Rapport annuel 1994

AVANT-PROPOS

A.        Rapport commun des Comités permanents de contrôle des services de police et de renseignements

1.     Les activités communes

B.        Les moyens budgétaires

2.     Année budgétaire 1993
          2.1.  Comptes de l'année budgétaire 1993
          2.2.  Année budgétaire 1994
          2.3.  Les modalités de gestion

C.        Aperçu des plaintes/dénonciations reçues par le Comité permanent P

3.     Avant le 6 mai 1994
4.     Du 6 mai 1994 jusqu'au 31 juillet 1994

D.        Le Service d’enquêtes P

5.     L'analyse de la fonction de police
          5.1.  Définition
          5.2.  L'objectif de la police
          5.3.  Les missions d'un service de police
          5.4.  Les moyens des services de police
                    5.4.1.   Les budgets
                    5.4.2.   Les moyens humains
                    5.4.3.   Le matériel
          5.5.  Les méthodes
          5.6.  L'organisation d'un service de police
                    5.6.1.   Le management
                    5.6.2.   La structure du service
          5.7.  Les activités d'un service de police
                    5.7.1.   Les activités internes
                    5.7.2.   Les activités externes
          5.8.  Les effets
6.     La coordination
          6.1.  La coordination de la gestion
          6.2.  La coordination de la politique
                    6.2.1.   But de coordination de la politique
                    6.2.2.   La coordination au niveau fédéral
                    6.2.3.   La coordination au niveau local
          6.3.  La coordination de l'exécution
7.     Relevés statistiques du Service d’enquêtes P

E.        Conclusions générales et recommandations

8.     Structure des services de police générale
9.     Coordination des services de police générale
10.   L'organisation des services de police générale
11.   Les services de police spéciale
12.   Les contrôles internes

F.         Conclusion

AVANT-PROPOS

Les problèmes relatifs aux dysfonctionnements des services de police sont apparus clairement dans les rapports des commissions d'enquête parlementaires sur le drame du Heysel et les tueries du Brabant wallon.

Pour pouvoir exécuter efficacement et convenablement leurs missions, il est essentiel que les services de police disposent des moyens et des compétences nécessaires.  Ils ont à juste titre la compétence d'intervenir dans les droits fondamentaux et les libertés démocratiques des citoyens.

La possibilité qu'ont les services de police d'utiliser ces compétences est indispensable à l'exécution de leurs missions, mais comporte toutefois le danger qu'ils en usent de façon illégale, impropre ou injustifiée, comme le démontrent d'ailleurs des événements plus ou moins récents et des affaires d'importance diverse.

Les accusations exprimées contre les services de police ne sont sans aucun doute pas toutes fondées.  Il est cependant important que les services de police soient surveillés par une instance neutre et qu'on établisse sans équivoque qu'il n'y a aucune raison de se préoccuper de ceux-ci ou d'être méfiant à leur égard.

La possibilité des services de police de disposer de compétences spéciales est d'une part une  prérogative nécessaire, mais celle-ci exige d'autre part une attention et une vigilance permanentes afin d'éviter que les droits fondamentaux et les libertés fondamentales des citoyens ne soient trop gravement entravés.  Ceci est d'autant plus vrai pour les missions judiciaires,  dans la mesure où les services de police ne révèlent ni leur méthode ni les résultats de leur travail.

Ce secret nécessite un contrôle strict et permanent, afin de pouvoir attirer l'attention des autorités sur les actions qui compromettent ou risquent de compromettre les droits du citoyen et de pouvoir formuler des propositions et des avis relatifs à la politique.

Les services de police et les fonctionnaires de police n'ont toutefois pas à s'inquiéter outre mesure à propos de ce contrôle.  L'objectif poursuivi est essentiellement de renforcer ou même d'instaurer dans certains services l'indispensable "obligation de rendre des comptes auprès de l'instance responsable" - ce que dans les pays anglo-saxons on appelle "accountability".

Un contrôle indépendant aura comme conséquence également que les services de police seront eux-mêmes préservés des soupçons injustifiés qui peuvent compromettre la confiance que la population a dans leur fonctionnement.

Le Comité permanent de contrôle des services de police n'a pas été créé pour juger les cas individuels : ce rôle est et reste de l'entière compétence du juge et des autorités disciplinaires.  Le Comité permanent P a été créé pour constater les fautes et les dysfonctionnements du système et pour formuler des propositions afin d'y remédier.

Pour atteindre les objectifs qu'il poursuit, le Comité permanent doit, en plus de sa volonté de les réaliser, pouvoir compter sur le soutien et la collaboration de toutes les autorités de police et de tous les services de police.

L'indépendance du Comité permanent P doit être reconnue et respectée de tous.

Dans les travaux préparatoires qui ont donné naissance au Comité permanent P et son Service d'enquêtes, le Ministre de l'Intérieur a déclaré :

"....La gravité des problèmes qui ont affecté le fonctionnement des services de police et de renseignements ne permet pas que l'on se contente de créer des organes de contrôle dotés d'une structure minimale ou extrêmement légère.  Il est nécessaire que les organes de contrôle disposent d'un personnel et de moyens de fonctionnement suffisants, qui leur permettent de s'acquitter pleinement de leurs missions.(...)  Les organes de contrôle doivent être en mesure d'aller au fond des problèmes et de démêler complètement l'écheveau d'une affaire, faute de quoi on n'aura pas réussi à augmenter la sécurité et à restaurer la confiance de la population dans les services de sécurité[1] ..."

Rien n'est moins vrai, les moyens dont disposent actuellement les organes de contrôle sont insuffisants !

Ce premier rapport annuel du Comité permanent P et de son Service d'enquêtes ne contient que peu de conclusions.  En effet, la phase opérationnelle a été trop courte.

Toutefois, cette première phase est caractérisée par une réflexion et une concertation qui ont permis de formuler un certain nombre de considérations quant à l'organisation et la coordination des services de police.

Des avis politiques spécifiques relatifs à des parties déterminées des services de police et à leur fonctionnement ne pourront toutefois être émis qu'après une étude approfondie.

D'un point de vue politique, la police est toujours un sujet sensible, délicat et ingrat qui englobe toutes les facettes de la société, qui est compliqué à cause des opinions et des théories idéologiques et philosophiques contradictoires, et qui fait l'objet, selon les événements, de réactions émotionnelles de la population, transportées et attisées par les médias.

Le Comité permanent P pense dès lors que la signification du contrôle de la police doit être interprété comme l'exercice d'une influence sur la politique et les actions de la police.  Il faut cependant être clair sur le fait que les dysfonctionnements constatés ne relèvent pas uniquement de la responsabilité de la police.  Si les autorités compétentes n'essayent pas de remédier aux manquements dans une optique politique et dans le cadre de la législation, la solution aux problèmes ne pourra donner lieu qu'à la découverte de nouveaux problèmes …

A.      Rapport commun des Comités permanents de contrôle des services de police et de renseignements

1.                          Les activités communes

Dépourvus d'infrastructure et de personnel lors de leur installation, les Comités permanents P et R ont très largement collaboré à la mise en place de leurs structures au cours de leurs premiers mois d'existence.

Leurs premiers efforts communs ont porté sur :

• la mise à leur disposition des fonds inscrits dans leur dotation;
• la recherche de solutions à divers problèmes administratifs en rapport avec le statut des  membres des comités permanents (assurances accidents de travail, responsabilité civile, allocations  familiales, cotisations de sécurité sociale, paiement des traitements, calcul du  précompte professionnel, etc. ...);
• la conception des règlements d'ordre intérieur;
• l'établissement d'un statut commun pour les membres du personnel administratif et logistique;
• l'établissement d'un statut commun  pour les membres  des services d'enquêtes;
• la recherche et la location d'un bâtiment destiné à devenir le siège commun des deux comités et de leurs services d'enquêtes;
• l'élaboration et l'application de mesures de sécurité dans le bâtiment pour assurer  la protection des personnes et celle des informations classifiées;
• la gestion et la maintenance du bâtiment (entretien, chauffage, électricité, téléphonie, etc. ...).

Cette collaboration s'est déroulée dans le cadre structuré de :

• huit réunions plénières communes des comités permanents P et R au cours de l'année 1993 (à partir du 28 mai 1993);
• huit réunions plénières communes au cours de l'année 1994 (jusqu'au 30 juin 1994).

Cinq groupes de travail mixtes ont été constitués afin  d'examiner certains problèmes com­muns et de préparer les propositions de décisions soumises aux réunions plénières communes des comités.  Ces groupes de travail ont été constitués sur les sujets suivants :

• l'obtention des fonds de la dotation;
• les règlements d'ordre intérieur;
• le statut du personnel administratif et logistique;
• le statut des membres des services d'enquêtes;
• la sécurité du bâtiment.

Seul ce dernier point fait l'objet d'un groupe mixte permanent au sein duquel se rencontrent régulièrement les présidents, les greffiers ainsi que les officiers de sécurité des deux comités permanents; les autres groupes de travail ont cessé de se réunir dés lors que leur tâche était accomplie.

Les autres sujets d'intérêt commun (notamment la gestion commune du bâtiment) sont traités au cours de réunions hebdomadaires que tiennent les deux présidents et les deux greffiers des Comités permanents P et R.

Une concertation permanente a également été instaurée entre les deux comités permanents pour l'élaboration et l'ajustement de leurs budgets 1994 et 1995.

B.      Les moyens budgétaires

Le budget général des dépenses pour l'année budgétaire prévoyait un crédit provisionnel  "contrôle des polices" de 100 millions de francs, qui était assimilé à une dotation aux Cham­bres législatives nationales.

Ce budget a été partagé avec le Comité permanent R, à concurrence de 40.000.000 Frs pour le Comité permanent R et 60.000.000 Frs pour le Comité permanent P.

2.1.                      Comptes de l'année budgétaire 1993

Les comptes précités ont été approuvés à l'unanimité par la Commission de la Comptabilité de la Chambre.

2.2.                      Année budgétaire 1994

Entre août et décembre 1993, le Comité permanent P a soumis quatre propositions budgétai­res différentes.

Le schéma des propositions budgétaires telles que prévues par le Comité permanent P ont fait l'objet de plusieurs  réunions de concertation avec la Commission de la Comptabilité et le Ministère du Budget.

La Commission ad hoc a finalement adopté un budget de 117.736.327 F ventilé comme suit :

• BEF 90.000.000 propre à l'exercice 94;
• BEF 1.236.327 pour les dépenses non prévues en 93;
• BEF 26.500.000 représentant le solde de 93.

2.3.                      Les modalités de gestion

Conformément à l'article 40 du règlement d'ordre intérieur, dans les limites du budget qui est imputé au Comité Permanent P et dans le respect des postes budgétaires approuvés par les Chambres, le président du Comité permanent P est investi de la fonction de comptable.

A ce titre, il approuve toute commande de fournitures ou de services, il approuve les factures, vérifie la régularité des pièces comptables, veille aux imputations et au respect des crédits.  En général, il veille à la tenue d'une comptabilité régulière.

La comptabilité générale du Comité permanent P sous le contrôle du président du Comité permanent P a été tenue jusqu'en février 1994, date de l'engagement du personnel administratif par le Comité permanent P, par le service comptable de la Cour des Comptes, laquelle a prêté gracieusement ses services.

Depuis le 1er février 1994, à la suite de l'engagement du personnel administratif et de l'informatisation, la comptabilité est gérée quotidiennement  et exclusivement par le personnel administratif affecté à la tenue de la comptabilité.

La gestion est contrôlée en première instance par le greffier du Comité permanent P, ensuite par le Président.  La comptabilité est ensuite soumise à la vérification des deux commissaires aux comptes désignés, pouvant éventuellement faire un rapport au Comité permanent P s'il échet. La gestion comptable est entièrement informatisée et fonctionne sur le modèle présenté et conseillé par la Cour des Comptes.

C.      Aperçu des plaintes/dénonciations reçues par le Comité permanent P

3.                          Avant le 6 mai 1994

Afin d'exercer les fonctions pour lesquelles la loi du 18 juillet 1991 l'a créé, le Comité permanent P et son Service d'enquêtes a dû attendre l'approbation de son Règlement d'ordre intérieur par la Chambre des Représentants et le Sénat.  Depuis le 6 mai 1994, c'est chose faite.

Toutefois, avant le 6 mai 1994, le Comité permanent P a reçu 12 plaintes/dénonciations auxquelles il a essayé de donner une suite aussi appropriée que possible.  Entre-temps dix dossiers ont été clôturés.  Les deux autres dossiers sont encore à l'étude au Comité.

4.                          Du 6 mai 1994 jusqu'au 31 juillet 1994

Le Comité permanent P a reçu directement 19 plaintes/dénonciations.

Destination :

• 7 plaintes/dénonciations ont été classées sans suite [2]  ;
• 5 plaintes/dénonciations ont été transmises au Service d'enquêtes P pour enquête ;
• 7 plaintes/dénonciations sont encore au Comité permanent P pour contrôle ou en attente d'informations complémentaires.

Le Comité permanent P a reçu du Service d'enquêtes 15 plaintes/dénonciations (concernant d'une part les constatations faites d'office par le Service d'enquêtes, d'autre part des plaintes/dénonciations faites par des particuliers.)

Destination :

• 3 plaintes/dénonciations ont été classées sans suite [3]  ;
• 5 plaintes/dénonciations ont été retransmises au Service d'enquêtes pour un complément d'informations ;
• 7 plaintes/dénonciations sont encore ouvertes auprès du Comité permanent P pour contrôle ou en attente d'informations complémentaires.

Tableau des plaintes et dénonciations jusqu’au 31 juillet 1994 :

Graphique des plaintes et dénonciations jusqu’au 31 juillet 1994 :

Tableau des plaintes et dénonciations encore en examen au 31 juillet 1994 [18]  :

Graphique des plaintes encore en examen au 31 juillet 1994 :

D.      Le Service d’enquêtes P

5.                          L'analyse de la fonction de police

5.1.                      Définition

La fonction de police est une fonction institutionnelle destinée à la protection et à la régulation de l'ordre social et qui a pour vocation de permettre le respect des droits fondamentaux et d'éviter les dysfonctionnements de cet ordre ou à tout le moins d'y remédier.

5.2.                      L'objectif de la police

L'objectif de la police est donc de veiller au respect des libertés et des droits individuels et de contribuer à la protection de ceux-ci ainsi qu'au développement démocratique de la société.

Afin d'atteindre cet objectif général, le législateur a déterminé les missions générales des services de police ainsi que les méthodes qu'ils peuvent, sous certaines conditions, utiliser en leur donnant directement ou indirectement les moyens de le faire.

Les services de police se sont organisés pour développer et exécuter différentes activités afin d'atteindre les objectifs définis.

La recherche d'indices d'efficacité doit donc être effectuée au niveau :

• des missions ;
• des moyens ;
• des méthodes ;
• de l'organisation des services de police ;
• de leurs activités ;
• de leurs conséquences.

5.3.                      Les missions d'un service de police

ü      Les missions de chaque service de police sont déterminées par la loi sur la fonction de police ainsi que par toutes les lois qui créent chaque service de police séparément.

Elles peuvent être divisées en deux grandes catégories:

• les missions de police administrative ;
• les missions de police judiciaire.

ü      A côté de ces deux grandes catégories, il existe en outre toute une série d'autres missions.

Il s'agit en fait:

• de la recherche, de l'exploitation et de la transmission des informations et des renseignements ;
• de la fonction d'aide laquelle comporte deux volets :
  • l'assistance aux victimes
  • le fait de prêter main-forte aux membres d'autres services.
• des missions spécifiques en rapport avec:
  • la sécurité routière ;
  • les catastrophes et les calamités ;
  • les malades mentaux ;
  • les étrangers ;
  • les attroupements ;
  • les prisons ;
  • les animaux.

5.4.                      Les moyens des services de police

5.4.1.                Les budgets

Les budgets mis à la disposition des services de police conditionnent en réalité tous les autres moyens dont disposent chaque service de police, qu'il s'agisse des moyens humains ou matériels au sens large du terme.

Lors de l'examen des budgets, il importe de voir :

• qui sont les décideurs, c'est-à-dire quelles sont les autorités qui ont déterminé l'importance et la répartition de ces budgets ;
• qui gère ceux-ci ;
• quel est leur montant.

5.4.2.                Les moyens humains

L'efficacité d'un service de police dépend essentiellement du potentiel humain dont il dispose. La motivation, les connaissances, les valeurs et la déontologie des membres du personnel revêtent à ce stade une importance capitale pour la qualité du service policier qui pourrait être rendu.

Rentrent également en ligne de compte:

• la participation individuelle ;
• l'effectif prévu aux organigrammes ;
• l'effectif réel en service ;
• les critères de sélection ;
• les modalités ainsi que les épreuves de recrutement ;
• la qualité de la formation de base ;
• la nature et la fréquence des formations continuées ;
• les règles d'avancement.

5.4.3.                Le matériel

Par matériel, il faut entendre tous les moyens autres que les moyens humains dont sont dotés les services de police. Il s'agit donc tant de l'infrastructure que du charroi, de l'armement, de l'équipement, des fournitures de bureau, etc. ...

Il faudra examiner :

• le type de chaque matériel dont est doté le service ;
• leurs caractéristiques ;
• les règles et les directives qui régissent leur emploi ;
• l'utilisation réelle qui en est faite ;
• les procédures appliquées pour le choix et l'achat du matériel.

5.5.                      Les méthodes

Par méthodes, il faut entendre l'ensemble des principes normatifs sur lesquels repose la pratique policière. Il s'agit en fait de l'ensemble des moyens de contrainte qui peuvent, dans des circonstances bien déterminées, être utilisés par certains services de police et qui constituent des atteintes à des droits individuels garantis par la Constitution  et par la loi telles que :

• l'usage de la force ;
• l'usage des armes ;
• la fouille ;
• les visites domiciliaires et de certains lieux ;
• les arrestations ;
• les saisies ;
• les contrôles d'identité ;
• les réquisitions ;
• la documentation ;
• les techniques de recherches générales et particulières.

5.6.                      L'organisation d'un service de police

L'ensemble des structures mises en place ainsi que les principes qui déterminent la manière dont le travail est effectué (règles de management) constituent l'organisation d'un service de police.

5.6.1.                Le management

Les résultats qui pourront être obtenus par un service de police sont directement liés aux règles de management qui y sont appliquées.

Une attention particulière sera portée sur :

• la manière dont les tâches sont réparties ;
• la coordination ;
• les procédures mises en place ;
• la qualité de la communication interne ;
• l'exercice de la fonction contrôle.

5.6.2.                La structure du service

La structure mise en place dépendra  bien évidemment de l'importance du service concerné. Toutefois, quelque soit la grandeur et la spécificité du service, toute structure comprendra :

• un sommet ;
• un staff administratif et logistique ;
• un staff opérationnel ;
• un encadrement ;
• une base.

5.7.                      Les activités d'un service de police

L'activité d'un service de police est l'ensemble des tâches qui sont réalisées pour exécuter les missions (de police administrative et judiciaire) qui sont légalement données et pour atteindre les objectifs initiaux fixés.

Il convient de faire la distinction entre les activités internes et les activités externes.

5.7.1.                Les activités internes :

Il s'agit de l'ensemble des activités qui permettent de mener à bien toutes les activités externes à savoir :

• toutes les activités destinées à préparer les opérations et à en tirer les leçons ;
• l'ensemble des tâches administratives et logistiques ;
• la tenue et la mise à jour de la documentation opérationnelle ;
• les activités de relations publiques.

5.7.2.                Les activités externes

Il s'agit de l'ensemble des activités qui sont menées pour réellement obtenir les résultats et atteindre les objectifs attendus des services de police, à savoir:

• les activités de prévention ;
• l'accueil du public au sens large du terme ;
• les opérations de surveillance et de protection ;
• les interventions ;
• les recherches ;
• l'établissement des compte rendus et la transmission des renseignements aux autorités.

5.8.                      Les effets

En menant l'ensemble de leurs activités, les services de police cherchent à obtenir des résultats qui doivent ou devraient correspondre aux objectifs fixés. En matière d'effets, il faut parler en terme :

• d'accroissement du sentiment de sécurité (subjectif) et de la sécurité (objectif) ;
• d'amélioration du climat de confiance entre la police et la population ;
• de maîtrise de la criminalité ;
• de développement harmonieux de l'individu et de la société.

6.                          La coordination

Tout comme pour la notion de l'efficacité, il fut tenté de définir la coordination des services de police.

Il apparut qu'existent différents niveaux de coordination en matière de police dont deux sont de la compétence des autorités de police.

Il y a lieu de faire une distinction entre le coordination de la politique et de la coordination de la gestion du ressort des autorités de police et de la coordination de l'exécution assujettie au contrôle organisé par la loi du 18 juillet 1991.

6.1.                      La coordination de la gestion

Par coordination de la gestion, il faut entendre la coordination de la gestion générale et de l'organisation des différents services de police. Cette coordination est assurée par les contacts et les relations qu'entretiennent les ministres compétents pour les services de police concernés, à savoir le Ministre de l'Intérieur, le Ministre de la Justice et, dans certains cas, le Ministre des Communications.

6.2.                      La coordination de la politique

6.2.1.                But de coordination de la politique

La coordination de la politique tend à :

• déterminer des objectifs intermédiaires à atteindre par les différents services de police ;
• répartir équitablement les tâches entre ces services ;
• établir des priorités dans les missions à exécuter.

Cette coordination est assurée tant au niveau fédéral qu'au niveau local et est régulé par les articles 9 et 10 de la loi sur la fonction de police.

6.2.2.                La coordination au niveau fédéral

La coordination de la politique des services de police est assurée au niveau fédéral par les ministres de l'Intérieur, de la Justice, des Communications et par d'autres en fonction des matières concernées.

6.2.3.                La coordination au niveau local

A l'échelon local, la coordination est assurée au niveau de l'arrondissement judiciaire et de la province.

Sont concernés par cette coordination  :

• les Régions pour les matières régionalisées ;
• les Communautés pour les matières communautarisées ;
• le Gouverneur de province ;
• les bourgmestres concernés ;
• les autorités judiciaires compétentes ;
• les différents corps de police.                                         

6.3.                      La coordination de l'exécution

La coordination de l'exécution, interne, c’est-à-dire au sein d'un même service de police, ou externe, entre services de police, est intimement liée à l'organisation des services de police dans toutes ses composantes.  Il est fait référence au traitement du sujet de l'efficacité pour démontrer l'aspect pluridisciplinaire de la question.

La coordination de l'exécution serait ainsi définie comme l'agencement des compétences des tâches, des sphères d'intérêts tant au niveau de la structure, du management, des activités qu'au niveau des résultats ainsi que l'engagement et l'utilisation rationnels des ressources humaines, des moyens et des méthodes pour atteindre un résultat optimal.

En la matière, il y a lieu de penser notamment à :

• un ajustement mutuel et à un contrôle formel ;
• une unité de formation ;
• une standardisation du travail et des résultats ;
• politique organisationnelle cohérente ;
• une manière consistante d'aborder le travail ;
• tendre vers une spécialisation ;
• éviter les doubles emplois au niveau des missions, des moyens, des méthodes et du personnel.

Dans un proche avenir le Service d'enquêtes tentera d'approfondir la problématique de la coordination de l'exécution en étudiant les méthodes de coordination et, les possibilités d'harmonisation.

7.                          Relevés statistiques du Service d’enquêtes P [25]

Mois de mai, juin et juillet 1994 :

Un relevé global des procès-verbaux rédigés par le service avec distinction entre les types d'enquêtes effectuées pour les mois de mai, juin et juillet 1994 (tableau A. ci-après).

Pour les trois mois considérés :

• Un histogramme reprenant le nombre de dossiers traités par province (voir tableau et graphique B ci-après).
• Un histogramme des services de police concernés par les procès-verbaux (voir tableau et graphique C ci-après).
• Un histogramme du nombre de procès-verbaux rédigés répartis par enquêtes judiciaires et de contrôle (voir tableau et graphique D ci-après).
• Un histogramme du nombre de procès-verbaux rédigés par rôle linguistique (voir tableau et graphique E ci-après).

Tableau A :       Nombre de procès-verbaux dressés aux mois de mai, juin et juillet 1994.

Tableau et graphique B :    Nombre de dossiers par province du 1er mai 1994 au 26 juillet 1994

Tableau et graphique C :   Nombre de services de police concernés, du 1er mai 1994 au 26 juillet 1994

Tableau et graphique D :   Nombre de procès-verbaux dressés, répartis par type et par mois

Tableau et graphique E :   Nombre de procès-verbaux dressés, répartis par rôle linguistique et par mois

E.      Conclusions générales et recommandations

Conformément aux dispositions de l'article 80 du règlement d'ordre intérieur du Comité permanent P, le rapport annuel développe les conclusions et les recommandations générales du Comité permanent P quant à la coordination entre les services de police, le fonctionnement de chacun d'eux et la compatibilité de ce fonctionnement avec les droits et les libertés individuels [32] .

Les conclusions et recommandations développées dans ce rapport annuel ne sont pas le résultat d'enquêtes de contrôle ou d'autres enquêtes. Elles sont le résultat d'études et de concertations développées au sein des structures existantes des services de police et ayant pour but principal l'amélioration, à court terme, de l'efficacité et de la coordination entre ces services.

8.                          Structure des services de police générale

Les données quantitatives disponibles relatives aux services de police générale n'apprennent rien quant à la qualité des fonctionnaires de police [33] . Pour ce faire, un travail de réflexions et d'études est nécessaire et les expériences du passé comme de l'avenir devront être prises en compte. Quoi qu'il en soit, il est possible de retirer quelques enseignements, même sur la base des seules données chiffrées, qui prouvent de façon évidente que dans certaines régions le service policier laisse à désirer. En Belgique, 252 ou 42,8% des corps de police communale sont des corps ruraux. L'importance organique de ces corps peut aller d'un fonctionnaire de police (le garde champêtre unique) à deux corps composés de onze gardes champêtres. Dans la grande majorité, ces corps doivent rendre service à une population moyenne de 5.037 habitants par commune, les effectifs étant toutefois inférieurs à 6 fonctionnaires de police [34] .

Malgré la valeur qualitative et le dévouement de ces fonctionnaires de police, on peut toutefois se poser la question de savoir si de tels corps peuvent fonctionner de manière efficace.

Depuis l'entrée en vigueur de la loi du 11 février 1986 fixant le statut légal de la police communale, la police rurale est assimilée à la police urbaine, pour ce qui est du recrutement, de la formation, des conditions de nomination et de l'exécution des tâches de police.  Les différences se situent surtout au niveau financier [35] .

Une éventuelle assimilation sur ce terrain ne pourra se réaliser que dans le cadre d'un statut unique, donc dans un seul type de police communale. La publication de l'arrêté royal du 7 juillet 1994 réglant les conséquences de la décision de conférer un caractère urbain à un corps de police rurale [36] est un premier pas dans cette direction.

A plus long terme, on pourrait donc s'efforcer de réaliser une intégration complète de la police urbaine et rurale dans un seul type de police communale, à caractère urbain.

Toutefois, ce n'est pas tout, car la police urbaine est également confrontée à certains des problèmes de la police rurale.

Dans 52 des 337 corps urbains belges, les effectifs sont inférieurs à 10 agents de police et 119 de ces corps ne disposent même pas de 15 policiers.  Ces 119 corps offrent leur service à une population moyenne de 11.112 habitants.

Par conséquent, l'augmentation de l'efficacité des services de police en général et de la police communale en particulier, ne pourra se limiter à la suppression de la police rurale. Elle devra nécessairement s'étendre à la  réorganisation et la coordination de certains corps urbains.

Le Comité permanent P est conscient que dans certaines régions du Royaume la mise sur pied d'une police communale à part entière ne pourra être réalisée que par le biais d'énormes efforts financiers. D'un point de vue purement économique, il sera parfois inévitable de faire des choix. Soit les petits corps fusionnent en corps régional disposant d'effectifs suffisants et efficaces permettant d'offrir un service policier de base; soit on opte résolument  pour la  suppression de la police communale dans ces régions et pour un service policier assuré par la gendarmerie.

Quoi qu'il en soit, il convient de souligner que de telles réorganisations ne peuvent se justifier que si elles sont basées sur les intérêts de la population et sur la responsabilité des autorités communales.

Suite à la démilitarisation de la gendarmerie, il est désormais possible d'entreprendre une réforme de la structure générale dans la direction d'unités plus décentralisées et opérationnelles. Dans le projet de loi modifiant certaines dispositions relatives à la gendarmerie et au statut de son personnel [37] , sont proposées d'importantes modifications de la structure du corps, entre autres la suppression des unités mobiles dans les provinces en tant qu'unités autonomes et leur regroupement dans une réserve générale.  La simplification de la structure de commandement, de 5 à 4 échelons, la possibilité de prévoir, à certains niveaux, des unités d'intervention et de créer des brigades dans certaines parties des grandes villes figurent également parmi les propositions.

En théorie, ces propositions reviennent à "une sensible amélioration " de la structure de la gendarmerie. Toutefois, la pratique démontrera si l'objectif majeur : "davantage de gendarmes pour le vrai travail de police" pourra être réalisé.  Des expériences récentes dans le cadre d'autres services de police ont prouvé que la chose n'est pas évidente.

La révision de la structure organisationnelle au niveau du district est nécessaire et devrait pouvoir aboutir à une plus grande intégration dans la réalité socio-économique et à plus d'autonomie pour le commandement des districts.

Toutefois, il est exclu que cette révision entraîne un développement des états-majors des districts.  Il n'est, en effet, pas souhaitable de renforcer tant les districts que les brigades.

L'intention d'aligner, dans la mesure du possible, les districts sur les arrondissements judiciaires est une bonne chose, du moins d'un point de vue hiérarchique, mais pourrait mener à des problèmes organisationnels, dans le sens de la création de grands et de petits districts.

La question se pose de savoir si le rééchelonnement des districts ne doit pas s'accompagner d'une réorganisation des arrondissements judiciaires.

Toutefois, les réformes structurelles ne seront couronnées de succès que si davantage de personnel est libéré pour effectuer de vraies missions de la police au niveau local et pour s'atteler à la criminalité grave et organisée.

Actuellement la police judiciaire près les parquets présente une structure décentralisée comprenant 23 brigades autonomes placées sous l'autorité des Procureurs généraux et sous la direction du Procureur du Roi. Ce qui ressort des contacts préliminaires que nous avons eu avec les membres de la police judiciaire près les parquets est que cette décentralisation, bien que présentant parfois certains avantages au niveau local, est plus un mal qu'un bien et que la coordination générale de la police judiciaire près les parquets est difficile.  Cette coordination tente de s'opérer, non sans peine parfois, via le Comité de direction de la police judiciaire près les parquets.  Il n'y a cependant pas, actuellement, de réelle direction générale à la police judiciaire près les parquets.

Dans l'optique d'un meilleur fonctionnement général de la Police Judiciaire près les parquets, il  semble donc nécessaire de créer en son sein, un organe central de direction et de coordination.

Il nous a également été permis de noter que règne actuellement, au sein de la police judiciaire près les parquets, un malaise profond dont la presse a fait un large écho.

Ce mécontentement a même été à la base d'un débat en Commission de la Justice [38] .  Parmi les causes de ce mécontentement on retrouve, l'incertitude en l'avenir de la Police Judiciaire près les parquets et le manque de détermination d'une politique nationale d'action et de gestion.

Un projet de loi relatif à la réorganisation de la police judiciaire près les parquets, est actuellement à l'étude au Ministère de la Justice.

Faut-il en déduire, comme le suggèrent certaines articles de presse et communiqués officiels, qu'il est nécessaire de pouvoir disposer davantage de fonctionnaires de police ?

Avant de répondre à cette question, il convient de passer en revue la présence policière en Europe.  L'Europe des Douze, composée de régimes démocratiques et comptant quelque 340 millions d'habitants, ne dispose pas d'une structure policière unique. Celui qui tente d'effectuer un relevé des corps de police en Europe, en arrive à quelque 90 à 100 corps de police différents [39] .

Hormis la situation particulière du Royaume-Uni et de l'Allemagne [40] , la structure policière de l'Union Européenne est composée d'au moins deux à trois corps par pays. Tout dépend des critères qui sont utilisés pour définir un service de police.

D'après une étude récente faite à la demande de l'Institut français des Hautes Etudes de Sécurité Intérieure", le total des effectifs policiers de l'Europe des douze peut être évalué à 1.250.000 fonctionnaires de police, dont 25% sont dotés d'un statut militaire (voir tableau et graphique 1.a).

Cet aperçu nous apprend qu'en matière d'effectifs de police, la Belgique n'est en rien défavorisée par rapport aux autres pays européens, à l'exception toutefois de l'Espagne (1/205) et de l'Italie (1/218).  Le rapport est par contre considérablement plus favorable qu'au Royaume- Uni et au Danemark. Il convient toutefois de souligner que tant sur la base de rapports officiels, que de données "auto-rapport" et de "victim-surveys", le niveau de criminalité est relativement bas en Belgique [41] .

Il est donc clair qu'il n'est pas nécessaire de disposer davantage de fonctionnaires de police, mais d'utiliser les effectifs de manière plus efficace.

Les forces de police dans l’Europe des douze et par rapport au chiffre de la population.

9.                          Coordination des services de police générale

Compte tenu des principes de base de décentralisation constitutionnelle [44] et dans le cadre des structures policières existantes, des conclusions et des recommandations générales peuvent être formulées par rapport à la coord