Annexe A : enquêtes de contrôle thématiques

I. Centraux 101

1. Méthodologie

1.1. Généralités

La présente enquête de contrôle relative au fonctionnement des centraux 101 a été répartie en deux phases [i] .

Cette première phase visait à glaner un maximum d’informations à propos du fonctionnement des centraux 101 par : (1) une analyse de la réglementation, de la documentation existante et des études déjà réalisées portant sur le fonctionnement des centraux 101 ; (2) la réalisation d’un contrôle dans un certain nombre de centraux sur la base d’un questionnaire ; (3) une observation limitée pendant les contrôles dans un certain nombre de centraux 101 et (4) la rédaction d’un rapport provisoire mentionnant les informations recueillies au cours de la première phase.
Les résultats de cette phase ont fait l’objet d’un « Rapport provisoire, partie 1 – Résultats de l’enquête ».

1.1.2. Deuxième phase

En partant des résultats exposés dans le rapport provisoire, une enquête complémentaire a été menée au cours d’une seconde phase concernant le fonctionnement des centraux 101 d’Anvers, Bruxelles et Liège.

1.2. Contrôles dans plusieurs centraux 101

1.2.1. Utilisation d’un questionnaire/check-list

Dans un souci d’uniformité et d’exhaustivité, un questionnaire a été élaboré afin de faciliter le bon déroulement du contrôle des centraux 101. Ledit questionnaire a d’ailleurs été utilisé au cours de la seconde phase de l’enquête.
Il présente une composition modulaire et comporte une série de questions relatives aux sujets suivants : (1) moyens humains ; (2) moyens matériels ; (3) procédures ; (4) satisfaction du public ; (5) satisfaction du personnel ; (6) impact sur la société ; (7) résultats ; (8) direction ; (9) politique et stratégie.
Le questionnaire a été constitué sur la base d’un modèle (adapté) – le EFQM-Excellence model – mis au point par la European Foundation for Quality Management (EFQM). Il comporte une série de 91 questions (adaptées), qui ont été posées lors d’une interview menée par les équipes d’enquête composées de membres du Service d’enquêtes.

1.2.2. Rédaction du rapport

Le présent rapport provisoire a été rédigé à la suite de la collecte des informations nécessaires et de la constitution d’une documentation complémentaire. Il contient des références pertinentes au contenu du « Rapport provisoire, partie 1 – Résultats de l’enquête » contenant le traitement des données résultant des contrôles des centraux 101 durant la première phase de l’enquête de contrôle.

2. Centraux 101

2.1. Nombre de centraux 101

Le « Rapport provisoire, partie 1 – Résultats de l’enquête » mentionnait déjà que notre pays comprenait 30 centraux 101 au total. Avant la réforme des services de police, ceux-ci étaient gérés soit par les anciens districts de gendarmerie, soit par les (grands) corps de police. À présent, 22 centraux sont gérés par la police fédérale et 8 par les corps de police locale.

2.2. Centraux 101 gérés par la police fédérale [1]

Les centraux 101 gérés par la police fédérale se situent au niveau de l’ancien district de gendarmerie : Arlon, Mons, Bruges, Charleroi, Termonde, Dinant, Tournai, Eupen, Genk, Hasselt, Huy, Ypres, Courtrai, Louvain, Marche-en-Famenne, Namur, Oudenaarde, Turnhout et Wavre.

Le commissaire Wilson de la police fédérale a précisé au cours d’un entretien qu’il existe également à ASSE, LIÈGE et VERVIERS des centraux 101 gérés par la police fédérale. Ces centraux ne disposent toutefois pas d’une connexion propre avec le réseau téléphonique. Il s’agit donc de centraux qui ne reçoivent que des appels provenant d’autres centraux gérés par la police fédérale, dont les appels sont redirigés vers l’un d’entre eux.

2.3. Centraux 101 gérés par la police locale [2]

Les centraux 101 gérés par la police se situent principalement dans les (grands) corps de police : Anvers, Bruges, Bruxelles, Charleroi, Termonde, Gand, Liège et Malines.

Pour les centraux gérés par les deux corps, il convient de rappeler la remarque déjà formulée selon laquelle le traitement des missions considérées comme appels 101 urgents ne constitue qu’une partie (importante) de l’ensemble des missions. Les centraux 101 sont en effet installés dans un centre d’appel appelé « cellule radio » par les services de police locaux et « centre de télécommunication » par la police fédérale. Outre leurs tâches prioritaires, ils doivent encore accomplir beaucoup d’autres missions.
Les centraux 101 qui font l’objet de cette phase de l’enquête sont uniquement gérés par les corps de police locale.

3. Résultats de l’enquête

Le présent chapitre traite exclusivement des résultats du questionnaire, des observations et de la documentation des centraux 101 d’Anvers, Liège et Bruxelles. Les résultats présentés ci-dessous constituent une synthèse de l’ensemble des données collectées. Un prochain point du rapport intégrera les conclusions du « Rapport provisoire, partie 1 – Résultats de l’enquête » ainsi que les résultats de l’enquête menée auprès des centraux d’Anvers, Liège et Bruxelles.

3.1. Moyens humains

3.1.1. Nombre et ancienneté du personnel des centraux 101 (question 1)

Le nombre de personnes faisant partie des centraux 101 est considéré comme insuffisant, tant à Bruxelles qu’à Anvers (42 policiers locaux et 3 policiers fédéraux). Toutefois, par le biais d’un nouveau plan définissant les besoins en personnel (« personeelsbehoefteplan »), des propositions politiques ont été formulées afin d’atteindre l’effectif requis. À Liège, les personnes interrogées se disent satisfaites de leur effectif (30 policiers locaux et 2 policiers fédéraux en journée).
L’ancienneté du personnel des centraux 101 ne peut être déterminée avec précision au vu des données obtenues. Les membres des centraux de Liège et Bruxelles se situent dans une tranche d’âge moyenne (estimée) de 40 ans. À Anvers, cette estimation est de 45-50 ans.

3.1.2. Composition du service en fonction du grade et du corps (questions 2-3)

Les membres des centraux 101 ne sont pas exclusivement composés de personnel du corps qui gère le central.
À Bruxelles, le personnel se compose de membres de la police locale et fédérale. Ils sont assistés par des non-policiers et des agents auxiliaires, qui font office de call-taker. Les membres du personnel n’y sont pas toujours des policiers de Bruxelles : certains sont des fonctionnaires de police détachés des communes voisines, en fonction de la clé de répartition définie dans un protocole d’accord. Certains membres sont également détachés d’unités de la police fédérale.
La fonction d’opérateur est assurée par des policiers revêtus du grade d’inspecteur. Les dispatchers font, quant à eux, partie du cadre moyen de la police fédérale ou locale et possèdent la qualité d’officier de police judiciaire.
À Anvers comme à Liège, le service se compose de membres de la police locale et fédérale et, en aucun cas, de civils.

3.1.3. Effectif du service le jour, la nuit ou le week-end selon la fonction exercée (question 4)

Le cadre varie selon qu’il s’agit du jour, de la nuit ou du week-end.
À Liège, l’effectif de jour est de cinq opérateurs, dont un membre de la police fédérale, et un dispatcher/OPJ. En journée (8h00-17h00), un membre du cadre officier et un membre du cadre moyen revêtu de la qualité d’officier de police judiciaire sont présents afin d’assurer la direction opérationnelle du corps. Ils ne sont pas présents en dehors de ces heures mais restent joignables. Ils participent en outre à la gestion des services d’ordre. L’effectif de nuit, ainsi que celui du week-end, descendent à quatre opérateurs et un dispatcher/OPJ. Le nombre d’opérateurs est toutefois augmenté durant les actions spéciales planifiées.
Le cadre est également différent à Bruxelles, en fonction du jour ou de la nuit. Le service même a mené une étude approfondie de la question en vue d’optimiser l’affectation du personnel. L’horaire est divisé en quatre périodes, de 7h00 à 13h00, de 13h00 à 19h00, de 17h00 à 24h00 et de 19h00 à 7h00. Il comprend également trois services, le « service normal », le « service volant » et le « service formation ». Le « service normal » constitue l’effectif de base, le « service volant » sert de doublure au « service normal » et le « service formation » permet de suivre une formation complémentaire ou de faire office de doublure.
Anvers a prévu neuf collaborateurs, dont sept du cadre de base et deux du cadre moyen. Cet effectif maximum (optimal) est un principe qui n’est pas toujours concrétisé. La direction opérationnelle du service est assurée par un officier présent en permanence. En tant que superviseur du central et du dispatching, il prend des décisions (finales) concernant les priorités en fonction des véhicules d’interventions disponibles. Il rédige, à l’attention de la direction du corps et des autorités de police, un rapport quotidien reprenant l’ensemble des interventions et des faits particuliers qui se sont produits.
En qualité d’officier de police judiciaire et de police administrative, c’est également à lui qu’il revient d’avertir les autorités judiciaires et administratives dans les cas prévus par la loi.

3.1.4. Horaire du personnel (question 5)

L’horaire de travail du personnel des divers centraux 101 est irrégulier et consiste en des services (de jour et de nuit) de 8 à 12 heures. Il n’existe aucune cohérence entre les différents types d’horaires des divers centraux.
À Liège, les horaires sont de 8 heures pour les policiers locaux et de 12 heures pour les policiers fédéraux. Ce type d’horaire « à deux vitesses » donne lieu à des problèmes de fonctionnement interne.
À Anvers uniquement, le personnel des centraux 101 preste depuis peu des horaires de 8 heures, avec des pauses durant les heures de prestation « afin d’éviter les erreurs de jugement graves, vu les lourdes responsabilités, la charge de travail importante et les situations de stress typiques liées aux appels 101 » [3] . Ces temps de pause sont rendus possibles par l’élaboration d’un horaire assurant l’exécution de certaines fonctionnalités, dont la « fonctionnalité de remplacement » grâce à laquelle chaque membre du personnel peut systématiquement prendre sa pause prévue.
Un système de pauses durant l’exécution des tâches dans les centraux 101 est particulièrement recommandé, vu la charge de travail importante de ces services.

3.1.5. Personnel suffisant – Pour tous les horaires – Afin d’exécuter les tâches prévues (question 6)

Les personnes interrogées ont expliqué que l’effectif était parfois insuffisant durant certains horaires – jour/nuit/week-end – pour mener à bien les missions requises. À Liège, on constate que le cadre est satisfaisant mais que l’adéquation entre le personnel présent et les moyens disponibles n’est pas toujours optimale. À Bruxelles, depuis le doublement des postes d’appels, qui sont passés de trois à six, le personnel n’était pas toujours en nombre suffisant pour occuper tous les postes. Il convient par conséquent de prévoir du personnel additionnel. Dans l’attente de mesures en la matière, on s’efforce de prévoir un cadre optimal par une affectation flexible durant les heures de pointe et les heures creuses.
Si Anvers a prévu huit lignes d’alarme, seuls trois appels peuvent être traités simultanément, les autres appels étant mis en attente et traités dès qu’un des call-takers est de nouveau libre. La technique actuelle ne permet pas de diriger les appels additionnels vers une ligne interne, sans compromettre le bon fonctionnement du central d’alarme. Les membres du central d’Anvers ont expliqué que la proximité du service « cartothèque » est positive car, en cas d’incident, il fournit dans un délai record l’information nécessaire (détention d’armes, casier judiciaire, etc.) à l’équipe d’intervention. La charge de travail croissante ne permet plus d’assurer une telle interaction et les personnes interrogées déplorent cette diminution du service aux équipes d’intervention.
Il convient en outre de remarquer que les membres du service doivent remplir beaucoup d’autres tâches. C’est ainsi notamment qu’ils sont chargés d’intervenir lorsque l’alarme se met en route dans une vingtaine d’institutions ou musées reliés à un système d’alarme urbain ou qu’ils gèrent les appels signalant des pannes dans les systèmes de pompes (à eau) destinés à éviter toute inondation.
Ils sont également appelés dans les cas de crise ou de maintien de l’ordre pour le maniement des appareillages techniques du centre opérationnel et du véhicule de commandement.
Ils assurent en outre la communication au départ du véhicule de commandement durant les matchs de football de division un nationale ou dans le centre opérationnel du commissariat principal au cours des interventions de crise et des catastrophes. Parmi les autres tâches que l’on attend d’eux, on compte : (1) le suivi des communications d’alarme d’une cinquantaine d’autres institutions de la province ; (2) les multiples recherches automatisées pour d’autres services de police d’interventions effectuées, de communications radio, de procès-verbaux, etc. ; (3) la réalisation d’enregistrements des communications radio effectuées à la suite de plaintes ou de contrôles et (4) la gestion-clé du bâtiment.
Le nombre de tâches additionnelles a été exposé en détail dans un plan politique « Centre de télécommunication » (« Telecommunicatiekamer »),dont dispose le Comité permanent P.

3.1.6. Présence des compétences requises (question 7)

Les personnes interrogées ont répondu que, de par leur expérience, leur ancienneté ainsi que les formations et sélections, ils disposaient des compétences requises afin d’effectuer leurs missions de manière satisfaisante.
À Liège, deux collaborateurs universitaires ont dispensé une formation de six jours aux membres du personnel issus de la police locale.
Les personnes interrogées à Anvers ont expliqué que « la qualité et le professionnalisme du personnel » ont été soulignés par deux évaluations internes (1998 et 2000) et plus particulièrement « la résistance au stress, la flexibilité, le sens de l’improvisation et l’esprit rationnel d’évaluation » [4] .

3.1.7. Formation préalable à l’entrée en service (questions 8-9)

Les membres du personnel du central de Liège ne reçoivent pas de formation particulière préparatoire à leur entrée en service. Ils apprennent leur métier « sur le terrain » en servant brièvement de « doublure » à un collègue aguerri. Les centraux d’Anvers et Bruxelles dispensent une formation à leur personnel.

3.1.8. Formations complémentaires du personnel (questions 10-11)

À Liège, un groupe de travail a été mis sur pied afin de déterminer les besoins en formations spécifiques des équipes d’interventions. Non seulement aucune formation spécifique n’est dispensée avant l’entrée en service, mais il n’existe pas davantage de formation complémentaire approfondie. La formation se limite généralement à une formation spécifique sur des programmes informatiques existants et nouveaux et/ou sur l’utilisation d’appareillages neufs. Ces formations s’organisent sous forme de réunions périodiques au cours desquelles on tend vers une actualisation des directives et prescriptions par un consensus interne.
À Bruxelles, les call-takers suivent une formation complémentaire annuelle mais il ne s’agit en l’espèce pas d’une formation spécifique au service. Le service organise cependant des sessions de formation internes (de courte durée) mettant l’accent sur l’accueil téléphonique.
Anvers investit davantage dans les formations du personnel tant interne qu’externe telle que celle dispensée par le fournisseur du dispatching central. La formation de base comprend 40 heures de cours théoriques et pratiques, complétés par un apprentissage sur le terrain en tant que doublure. Une formation complémentaire en matière de planification des catastrophes a amélioré l’expertise dans ce domaine important et particulièrement spécifique (Zone portuaire d’Anvers).

3.1.9. Sélection du personnel (questions 12-13)

Tous les membres du personnel ont choisi librement leur fonction, contrairement à la pratique antérieure. Ils sont généralement sélectionnés une première fois sur la base d’un profil écrit énumérant les compétences requises, pour ensuite être soumis à un test écrit et/ou une interview.
Si Liège n’a pas défini de profil sur papier, elle a en revanche communiqué un document énumérant les tâches à effectuer.
Depuis « quelques années », Bruxelles a entrepris de faire passer un test d’aptitude aux candidats à la fonction de call-taker, lesquels. sont organisés par des membres du personnel du service avec l’assistance d’un psychologue du corps de police. Cette épreuve consiste entre autres en tests psychotechniques et interviews.
Anvers a lancé une procédure d’engagement de personnel non-policier (supplémentaire) pour assurer les différentes fonctions du nouveau call-center. Le cadre dirigeant insiste particulièrement sur les aptitudes linguistiques des futurs candidats (cf. point 3.3.11).

3.2. Moyens matériels

3.2.1. Moyens matériels disponibles (question 14)

Les moyens matériels disponibles dans les différents centraux sont de natures diverses et consistent en des équipements techniques nécessaires à la réception, à l’enregistrement et au traitement des appels. Ces moyens ne sont pas seulement utilisés pour les appels 101, ils servent également aux autres appels traités par le personnel. Les centraux 101 sont toutefois pourvus d’un équipement spécifique, à savoir les lignes 101. Les centraux gérés par la police fédérale sont en principe équipés de deux lignes pour traiter ces appels.
Il existe quatre lignes 101 à Liège et les appels supplémentaires sont placés en attente, avant d’être traités avec la diligence qui s’impose.
En mai 2000, les moyens disponibles à Bruxelles ont considérablement augmenté. Toutefois, le doublement des postes d’appels, qui s’élèvent désormais au nombre requis de six, ne s’est pas accompagné d’une augmentation du personnel présent.
Une étude approfondie des moyens matériels des centraux 101 dépasse le cadre du présent rapport et pourra faire l’objet d’une étude ultérieure basée sur les informations déjà collectées. Le « Rapport provisoire, partie 2 – Annexes » comprend déjà un aperçu des moyens disponibles d’un central 101.

Bruxelles bénéficie d’un équipement spécifique, à savoir une connexion directe « PAX » avec le réseau du métro urbain. D’autres centraux (Anvers) sont équipés de multiples connexions directes avec des institutions spéciales afin d’assurer en permanence une communication immédiate, comme c’est le cas pour la Banque nationale ou la prison d’Anvers.

3.2.2. Contacts avec le service 100 (question 15)

Tant Liège que Bruxelles et Anvers sont pourvues de connexions directes avec le service 100. Il convient toutefois de rappeler que ces connexions sont établies dans les chefs-lieux de province uniquement. En outre, elles ont été établies à la demande des centraux 100 afin de maintenir un contact en cas de situation de crise (ou catastrophe).

3.2.3. Moyens manquants pour assurer l’exécution efficiente des tâches (questions 16-17)

Les personnes interrogées ont énuméré un certain nombre de moyens pouvant améliorer l’exécution efficiente des tâches mais faisant cependant défaut. Selon les membres du central de Liège, le manque de traitement statistique des appels constitue un manquement manifeste. À Bruxelles, les propositions d’amélioration concernent surtout des adaptations techniques destinées à pouvoir distinguer les appels urgents des appels non-urgents. À Anvers, une analyse SWOT a été établie à l’issue de plusieurs enquêtes internes, laquelle a répertorié les points faibles importants en matière d’infrastructure et de matériel.

3.2.4. Existence et utilisation d’une documentation manuelle et automatisée (questions 18 à 20) – Existence et utilisation de check-lists (questions 23-24)

La documentation manuelle consiste le plus souvent en une collecte thématique de documentation, de directives et de check-lists pouvant servir en cas d’appel – complexe – nécessitant un traitement urgent.
À Liège, la documentation manuelle est dite limitée et il n’existe par ailleurs aucune forme de documentation automatisée. Si nécessaire, il est fait appel au centre de communication de la police fédérale de Liège et à sa documentation disponible.

Le besoin d’uniformité et de synthèse de la documentation se fait en outre particulièrement sentir. La documentation manuelle est bien visible et mise à la portée du dispatcher et/ou de l’opérateur pour une consultation immédiate. La documentation automatisée consiste généralement en programmes d’enregistrement d’appels et en applications de recherche d’informations judiciaires ou administratives.
Certains centraux disposent de helpdesks – élaborés par leurs soins – consultables de manière automatisée. Ces bases de données comprennent non seulement des directives opérationnelles régissant l’envoi d’équipes d’intervention, mais aussi des fichiers d’informations locaux pour exécuter les missions d’aide et/ou de soutien. Les check-lists des centraux 101 sont généralement élaborés en interne et utilisés pour des faits graves de nature judiciaire ou non. La plupart des personnes interrogées ont mentionné l’utilisation d’une check-list lors des interventions en cas d’alerte à la bombe.

À Anvers principalement, plusieurs applications informatiques ainsi qu’un site Intranet (application Internet accessible à tous les membres du personnel de la police d’Anvers) ont été développés, lesquelles permettront une exploitation immédiate des données à la suite d’interventions ou d’autres missions.

3.2.5. Existence d’une documentation en matière de planification des catastrophes et interventions de crise (questions 21-22) – Documentation manuelle et automatisée suffisante (questions 25 à 30)

Dans les centraux 101 de Liège, Bruxelles et Anvers, la documentation générale manuelle et les prescriptions en matière de planification des catastrophes et d’interventions de crise répondent aux besoins des utilisateurs. À Liège, la documentation automatisée nécessite une amélioration considérable et, selon les personnes interrogées, il faut absolument prévoir des supports d’informations rapidement consultables de manière à pouvoir fournir dans les meilleurs délais l’information requise aux équipes d’intervention.
Vu la spécificité de sa situation, Anvers a constitué une documentation étendue, complète et immédiatement consultable en matière de planification des catastrophes. La présence de diverses sociétés dans la zone portuaire d’Anvers nécessite une telle disponibilité.

3.3. Procédures

3.3.1. Répartition des tâches au sein du service et procédure de réception des appels 101 (questions 31 à 39)

Les enquêtes dans les centraux de Liège, Anvers et Bruxelles n’ont pas permis de constater de différences particulières en ce qui concerne la répartition des tâches pour le traitement des appels, comme il avait déjà été remarqué en 2000.

La procédure à suivre pour le traitement d’un appel a été décrite par un groupe de recherche de l’université de Liège comme étant une « intervention » et comporte les tâches suivantes [5] : (1) call-taking : appel téléphonique au central 101 ou directement via le service de police ; (2) dispatching : appréciation qui entraîne la désignation d’un service qui doit se charger de l’intervention, les éléments d’appréciation étant l’urgence, les accords locaux entre les différents services de police et l’organisation interne du travail (propre au service qui reçoit l’appel) ; (3) traitement : manière de traiter l’affaire après s’être rendu sur place, allant du classement sans suite (faux appel) à des constatations plus larges avec enquête de voisinage en passant par le règlement de conflits ; (4) administration : enregistrement du traitement des appels sur une fiche d’intervention ou un procès-verbal.

Théoriquement, les tâches sont réparties au sein d’un service 101 et les fonctions de « call-taking » ou « d’opérateur » et de « dispatcher » sont respectivement exercées par des membres du cadre de base et du cadre moyen. En pratique, pour des raisons d’expérience et de polyvalence des membres du personnel concernés, ils exercent ces tâches en commun. Cette méthode de travail a été instaurée afin de permettre un « tour de rôle » dans l’exercice des différentes tâches et de prévoir des pauses (limitées) pendant le service.
La répartition des tâches durant les horaires de jour, de nuit et de week-end est basée sur le même principe. La différence tient au fait que l’effectif est réduit durant la nuit ou les week-ends. De même, le mode de traitement des appels est quasi identique dans tous les centraux 101. Compte tenu des différentes applications informatiques utilisées aux fins d’enregistrement des appels, seules quelques légères différences sont à observer dans les centraux gérés respectivement par la police et la police fédérale.
L’une des caractéristiques des systèmes d’enregistrement des appels est que le facteur (décisionnel) humain n’est jamais à exclure. Cette influence est manifeste au niveau du dispatcher, qui assume la compétence décisionnelle finale lorsqu’il détermine le degré de priorité de l’appel et l’envoi de telle ou telle équipe d’intervention. Le dispatcher prend donc la décision finale en dépit de la répartition des tâches prévue dans les programmes informatiques, ce qui lui permet de poser des priorités pour les appels entrant simultanément. Cet état de fait est d’ailleurs renforcé dans certains centraux, où les appels font d’abord l’objet d’un enregistrement manuel avant d’être introduits dans le système informatique. Le rôle de coordination et de direction général du dispatcher se manifeste lorsqu’il faut opérer un choix concernant le traitement des appels alors que le nombre des interventions ne cesse de croître.
À Anvers, un groupe de travail a déterminé que les conditions de la notion n°5 « d’appel urgent » ne peuvent être cumulatives. Chacune d’entre elles doit pouvoir conférer un caractère urgent à l’appel. Le groupe de travail a estimé que cette approche était plus réaliste que l’application d’une liste d’appels prédéfinis comme étant urgent ou non urgents. Les conditions non cumulatives sont les suivantes : (1) situations mettant des vies en danger ; (2) confrontation entre l’auteur et la victime ; (3) danger d’aggravation de la situation ; (4) situation désespérée dans laquelle se trouverait l’appelant et (5) matière ressortissant à la compétence de police.
L’existence d’un seul de ces critères implique que l’appel soit considéré comme urgent et soit assigné à une équipe d’intervention disponible. Les autres appels, considérés comme « non urgents », sont donc transmis pour traitement à une équipe de la zone concernée ou à un autre service (de police).
Liège a défini par écrit la procédure à suivre lors du traitement d’un appel, allant de la réception de l’appel jusqu’à l’envoi d’une équipe d’intervention ou la transmission de la communication à un autre service. Certes, cette procédure de traitement des appels n’est pas expressément communiquée aux autres services de police envoyés sur place par le central 101 mais elle peut être obtenue à Liège sur simple demande. Toute modification de la procédure est signifiée par écrit au personnel, par la voie de directives internes sous forme de notes de services et/ou est commentée au cours des réunions de concertation périodiques. L’information dispensée peut aussi bien avoir trait à la procédure même de traitement des appels qu’à des spécifications techniques.

3.3.2. Communication du temps d’attente à l’appelant (question 40)

Les membres du central de Liège reconnaissent que les temps d’attente élevés constituent plus la règle que l’exception et qu’ils sont communiqués à l’appelant si ce délai s’annonce « particulièrement long ». Ceux du central d’Anvers admettent quant à eux ne pas pouvoir informer l’appelant du temps d’attente exact et ne pas davantage lui communiquer une estimation de ce délai. Toutefois, lorsqu’aucune équipe d’intervention n’est disponible après un délai d’attente dit raisonnable, le central reprend contact avec l’appelant pour l’en informer et juger à nouveau de l’opportunité de l’envoi d’une équipe.

3.3.3. Enregistrement des appels (questions 41 à 47)

À Liège, Anvers et Bruxelles, les appels sont enregistrés via une application informatique permettant une recherche ad hoc et une restitution sur bande. Ces recherches s’avèrent toutefois limitées dans le temps – il faut parfois compter un mois. Or, la formulation tardive d’une plainte peut compromettre une enquête interne. Ces applications informatiques enregistrent non seulement les appels mais également les communications entre les centraux 101 et les équipes d’intervention.
Elles permettent au central de Liège de faire des recherches sur toutes les interventions de l’année précédente. À Bruxelles, les appels sont enregistrés selon un système CAD (Computer Aided Dispatching) et les fiches comportant les demandes d’intervention sont directement transmises à l’opérateur desservant la zone concernée, au centre de communication de la police fédérale et à la zone de police locale d’où provient l’appel. La présence du central 101 dans le dispatching central de la ville de Bruxelles a ceci comme avantage que, même si l’intervention est directement transmise par ordinateur, les opérateurs et dispatchers du service 101 d’une part et les opérateurs radio des diverses zones de police locale d’autre part sont en contact visuel et verbal permanent.
Les appels destinés à la police locale de Bruxelles sont également transmis à l’une des douze divisions de la police de Bruxelles. Cette sélection se fait automatiquement en fonction de l’adresse de l’appelant ou peut, le cas échéant, être adaptée manuellement par l’opérateur. Les appels destinés à la police locale situés en dehors de la Région de Bruxelles-Capitale mais toujours dans la zone téléphonique 02, sont retransmis au corps concerné. Ce type d’appels ne recouvre que 10% du total.
À Anvers également, les appels sont gérés par un système CAD récent comportant diverses fonctionnalités qui permettent le traitement des appels, l’envoi des équipes d’intervention et les recherches.

3.3.4. Possibilités de recherche et d’exploitation (questions 48 à 50)

Les recherches automatisées se limitent généralement aux données d’appels enregistrées. Les possibilités sont presque équivalentes aux fonctionnalités techniques des centraux 101 gérés par la police fédérale. Elles ont été exposées en détail dans le « Rapport provisoire, partie 1 – Résultats de l’enquête » : « Le grand atout d’IPOG réside dans les possibilités qu’il offre d’analyser l’exploitation des banques de données qui ont été constituées en intégrant les données disponibles de la police et de la gendarmerie.
Citons les principales applications à titre d’illustration [6] : (1) appel : nombre d’appels répartis dans le temps et dans l’espace, et en fonction du mode d’appel et des possibilités d’appel ; (2) dispatching : répartition des interventions entre police et gendarmerie, détermination de la charge de travail, capacité d’occupation et respect des protocoles d’accords ; (3) intervention : détermination des délais d’intervention, capacité d’intervention répartie ou non en fonction de la nature de l’intervention ; (4) incident : analyse des éléments qui ont donné lieu à l’intervention du service de police concerné ; détermination dans le temps et dans l’espace des incidents ; nature des incidents, nécessité d’une action urgente de la police ; analyse du phénomène ; choix et orientation des équipes disponibles.
Outre les recherches sur les appels mêmes, chaque central dispose d’un certain nombre d’applications informatiques permettant de générer des données sur les personnes, les véhicules, les objets, les faits et les lieux. Un examen plus détaillé de ces aspects déborde du cadre de la présente enquête. Aucune personne interrogée n’a mentionné de restriction à propos de ces applications et aucune donnée sur ces recherches n’a donc été demandée. »

Les recherches qui peuvent être effectuées à Anvers et à Bruxelles sont fort similaires. Par contre, les modalités de recherche à Liège sont nettement plus limitées.

3.3.5. Durée moyenne des appels (question 51)

Les données exactes relatives à la durée moyenne des appels n’ont pu être collectées que dans les centraux d’Anvers. À Bruxelles et à Liège, il a été répondu que la durée des appels était limitée au strict minimum et ne dépassait généralement pas la minute. Les limitations techniques et la faible pertinence de cette information ont été avancées comme explication. À Liège, la durée moyenne d’un appel semble se situer entre une minute et une minute et demie. Il ressort des comptages effectués à Anvers durant une période de référence allant de septembre 2000 à février 2001 que la durée moyenne des appels s’élève à une minute et demie. Précisons que ce chiffre n’est pas le résultat d’une estimation mais d’un traitement automatisé des données du central CAD.

3.3.6. Temps d’attente moyen de l’appelant avant réponse de l’opérateur (questions 52-53)

Même s’il a largement été répondu que la réaction se fait « la plus rapide possible » dès la constatation d’un appel entrant parce qu’un appel 101 est généralement urgent, il n’est pas toujours possible de chiffrer le temps d’attente moyen de l’appelant avant qu’un opérateur ne décroche. Cette impression s’est traduite de manière intuitive dans le « Rapport provisoire, partie 1 – Résultats de l’enquête », où il est mentionné que ce délai ne dépasse pas les « trois à quatre sonneries ». Il a été signalé dans plusieurs centraux que, pour des raisons techniques, l’appelant entend toujours plusieurs sonneries (de sept à huit !) avant que l’opérateur ne reçoive le premier signal de l’appel. Compte tenu de cette donnée, l’appelant entend parfois jusqu’à dix sonneries avant qu’un opérateur efficient ne prenne son appel.

À Liège, on estime qu’il est répondu dans les 10 secondes à 60% des appels. Une enquête interne a démontré que le temps d’attente moyen à Bruxelles était de : (1) maximum 20 secondes pour 73% des appels ; (2) maximum 60 secondes pour 17% des appels ; (3) plus de 60 secondes pour 10% des appels. Le temps de réponse moyen à Anvers s’élève à 11,9 secondes [7] .

3.3.7. Visualisation des appels (question 54)

À Liège, il est possible de visualiser quatre lignes sans pour autant pouvoir voir le nombre d’appels en attente. Anvers dispose d’une fonctionnalité lui permettant de visualiser les appels en attente ; les appels en cours de traitement sont transmis à une équipe d’intervention et ceux qui doivent encore être traités sont assortis d’un code couleur spécifique.

3.3.8. Délai d’intervention moyen des équipes d’intervention (questions 55-56)

À Liège, ces données ne sont pas disponibles et ne sont de toute façon pas utilisées, ni à des fins opérationnelles, ni pour fixer des objectifs politiques (!)
Anvers présente une répartition cumulative en pour cent des délais d’intervention moyens [8] des appels :

Délai d’intervention en minutes	Nombre d’appels en pour cent
1	8,20
2	9,95
3	11,84
4	14,24
5	17,18
10	33,17
15	46,38
20	55,89
30	67,12
40	73,98
50	78,96
60	82,79

Manifestement, dans à peine 33% des cas, une équipe d’intervention arrive sur les lieux dans les 10 minutes. Près de la moitié des appels (45%) sont suivis d’une intervention dans les 20 minutes. Une note interne jointe à ces statistiques relevait à ce propos : « Les délais d’intervention sont fonction du délai entre l’enregistrement d’un appel et l’arrivée sur les lieux de l’unité de police. Les appels sont effectivement enregistrés dans seulement 40% des cas, après l’arrivée sur place de l’équipe d’intervention (mise en évidence personnelle) ! En principe, l’enregistrement doit se faire systématiquement et l’absence de cette donnée est censée signifier qu’aucune intervention sur place n’a eu lieu (mise en évidence personnelle). L’impact de ces données doit donc en l’espèce être relativisé puisque seuls 40% sont enregistrés. »
À Anvers, bien que les équipes d’intervention affectées aux interventions d’urgence soient gérées de manière centralisée par le central 101, elles sont quotidiennement mises à la disposition des commissaires des différentes zones. La direction du corps d’Anvers a décidé que chaque zone devait fournir quotidiennement un « minimum critique » d’équipes pour le traitement des appels sur le territoire de la ville. Ceci impliquant cela, un nombre déterminé d’équipes d’intervention doivent être exclusivement réservées à l’exécution des missions urgentes dans le cadre des appels à l’aide d’urgence. Ces équipes sont actuellement au nombre de quatre pour les zones du centre de la ville (intra muros) et trois pour les zones extérieures (extra muros). À l’origine, cinq équipes d’intervention couvraient le centre de la ville mais compte tenu de l’effectif réduit durant les périodes de vacances, ce nombre a dû être diminué et cette mesure temporaire a fini par devenir permanente puisque la situation n’a jamais été rétablie. Le terme de « minimum critique » utilisé supra n’a pas été employé par hasard, ce nombre minimum devant effectivement être considéré comme un seuil critique au-dessous duquel il n’est plus possible d’assurer les missions d’intervention. Or la pratique ne suit pas toujours les recommandations théoriques.
Il ressort de l’examen des données statistiques disponibles [9] et des résultats de l’enquête auprès du personnel [10] que :

Ü le minimum critique n’est pas toujours atteint et les équipes disponibles ne sont généralement pas en nombre suffisant ;

Ü cette notion n’est pas perçue comme un « seuil critique » mais plutôt comme un nombre maximum par les commissaires de zone responsables ;

Ü les recommandations constantes des responsables du service 101 à la direction du corps et de la direction du corps aux commissaires des zones respectives sont restées vaines dans le sens où le « minimum critique » d’équipes d’intervention n’est quand même pas respecté. Il fut ainsi noté que : « La réunion des commissaires a, en son temps, fixé un nombre minimum de patrouilles de cinq intra muros et trois extra muros. L’enquête a toutefois démontré que certaines zones ne respectaient pour ainsi dire jamais ces normes (mise en évidence personnelle). […] En outre, les patrouilles d’intervention sont affectées par la zone à toutes sortes de missions. […] Le manque de patrouilles d’intervention se répercute immanquablement sur les délais d’attente. En décembre 1999, le temps d’attente moyen était de 34 minutes. Conclusion : la pratique nous a montré que le nombre de patrouilles d’intervention ne suffit généralement pas, même lorsque le minimum requis est atteint, à satisfaire tous les appels 101 (mise en évidence personnelle). En outre, si auparavant, la gendarmerie s’occupait de 25% des appels urgents dans le cadre des chartes de sécurité, cette règle n’est plus suivie depuis le 1^er octobre 1999 et ce même pourcentage d’appels urgents doit désormais être pris en charge par les patrouilles de la police (mise en évidence personnelle). Il n’a pas été tenu compte de cette mesure lors de la fixation du nombre d’unités d’intervention liée à la réorganisation du 1^er octobre 1997. Il est plus qu’urgent de compléter et de multiplier ces unités (mise en évidence personnelle) » [11] ;

Ü il conviendrait de modifier le mode de traitement administratif des appels, notamment en ce qui concerne la rédaction des procès-verbaux et autres documents, qui se fait toujours par le rédacteur initial, ce qui augmente d’autant le délai d’intervention et diminue considérablement la disponibilité des équipes d’intervention ;

Ü les centraux n’ont pratiquement pas la possibilité de diriger (à distance) les équipes d’intervention durant la phase de traitement administratif. Ils ne peuvent donc pas toujours gérer les délais avec efficience alors qu’ils pourraient être réduits ;

Ü cette situation fait naître une tension constante entre les équipes d’intervention et les dispatchers des centraux afin de « régler le cas le plus rapidement possible sur place ou, le cas échéant, au commissariat » pour « se signaler dans le système comme étant de nouveau libre et prêt à traiter un autre appel » ;

Ü les nouvelles initiatives – telles que la création du call-center – sont encouragées par le personnel, même si elles n’offrent pas de réelle solution au déficit chronique en équipes d’intervention ;

Ü cette situation n’est plus tolérable, ni pour le personnel des centraux 101, ni pour les équipes d’intervention.

3.3.9. Localisation et identification de l’appelant (questions 57-58)

Le central de Liège a passé un accord avec Belgacom de sorte que le numéro d’identification et la localisation de l’appelant s’affichent immédiatement et automatiquement sur écran. La localisation par Belgacom apparaît ensuite sur un moniteur affichant un plan de la ville. Il est à remarquer que le numéro d’appel identifié par Belgacom donne l’adresse de facturation, qui n’est pas toujours l’adresse d’où provient l’appel. Cependant, cet état de fait n’a suscité que des problèmes occasionnels.
À Anvers, les personnes interrogées ont fait remarquer que certains opérateurs GSM facturent toute demande de renseignements.

3.3.10. Aperçu visuel des équipes disponibles (questions 59 à 62)

Une application GPS est généralement perçue comme une plus-value, comme un instrument utile et souhaitable. Et pourtant, seuls quelques rares corps en sont équipés. Cette application n’est pas disponible à Liège, bien que son installation soit envisagée. Par contre, à Anvers, certaines équipes sur le terrain peuvent être visualisées grâce à un système GPS, 80 véhicules étant ainsi équipés. À Bruxelles, le projet est en phase de développement et donc pas encore opérationnel.

3.3.11. Appels en langue étrangère (questions 63 à 65)

Les opérateurs et dispatchers de Liège témoignent d’une connaissance de base de l’anglais, certains parlant même le néerlandais et l’allemand. Le personnel bruxellois, quant à lui, est censé être bilingue. À Anvers, les appelants de langue étrangère reçoivent une réponse appropriée – lorsque les opérateurs maîtrisent la langue en question. La connaissance lacunaire d’autres langues (nationales) est considérée à Anvers comme un manquement, auquel il faudrait remédier en faisant du bilinguisme/plurilinguisme une condition de sélection. La réglementation en vigueur en matière de connaissances linguistiques pour le personnel des corps de police de la Région Flamande, ne permet cependant pas actuellement d’imposer une connaissance légale d’autres langues nationales. Le call-taker d’un central traitant les appels à l’aide de métropoles (multiculturelles) accueillant par ailleurs de nombreux touristes étrangers se doit d’être plurilingue. Ainsi, la qualité du service ne peut que s’améliorer tandis que les risques de fautes et d’interprétations erronées se trouvent considérablement réduits.

3.3.12. Sonnerie/message d’attente (question 66)

Dans les centraux gérés par la gendarmerie, aucun message n’est prévu car, selon Monsieur Wilson [12] , un appel urgent ne peut être mis en attente. De tels cas doivent rester exceptionnels. À Liège, Anvers et Bruxelles, les appelants mis en attente reçoivent un message leur annonçant que toutes les lignes sont momentanément occupées.

3.3.13. Tapage nocturne : nombre d’appels et procédure (questions 67-68)

Le traitement des appels pour tapage nocturne ne bénéficie pas de l’urgence dans la majorité des centraux. L’intervention dans ces cas est considérée comme « non-urgente » et « peut être reportée ». L’envoi d’une équipe d’intervention chez l’appelant et l’auteur possible du tapage nocturne ne se fait pas systématiquement car il est fonction de la charge de travail du moment. Le cas échéant, l’opérateur contactera lui-même l’auteur présumé et s’efforcera de ramener le calme.
À Liège, à Bruxelles et à Anvers, une patrouille est envoyée dans la mesure du possible. Vu le nombre élevé d’interventions, ce type de mission ne revêt pas un caractère prioritaire. C’est pourquoi généralement, on opte pour une autre solution que l’envoi d’une patrouille. À Anvers, une équipe spécifique de la « cellule environnement » est exclusivement chargée d’effectuer les constatations techniques ad hoc en cas de tapage au moyen de musiques électroniquement amplifiées.

3.3.14. Dépannage de véhicules : nombre d’appels et procédure (questions 69-70)

Le dépannage de véhicules sur le territoire des villes, communes ou zones de police est dans la plupart des cas régi par des protocoles d’accord, désignant un ou plusieurs services de dépannage. Lorsque plusieurs services de dépannages sont désignés, la répartition peut se faire sur la base des critères suivants : (1) nature du véhicule ; (2) lieu du dépannage et (3) moment du dépannage. Anvers a conclu un accord avec un seul service. À Liège, les informations relatives aux véhicules dépannés font l’objet d’un traitement automatisé de manière à pouvoir informer immédiatement l’appelant ayant constaté le dépannage de son véhicule.
Le total des véhicules dépannés à Liège en 2000 s’élève à 10 333.

3.4. Satisfaction du client

3.4.1. Évaluation de la satisfaction du client (question 71)

Liège n’a pas procédé à l’évaluation de la satisfaction du client concernant le fonctionnement des centraux 101. Un collaborateur de la direction l’estime cependant à 85%. Anvers n’a pas davantage instauré de système spécifique d’évaluation de la satisfaction du client. Toutefois, les personnes interrogées ont expliqué que le nombre de plaintes déposées auprès de divers services pouvait servir d’indicateur.

3.4.2. Gestion des plaintes (questions 72-73) – Communication des plaintes formulées par des tiers (question 74)

Comme il avait été constaté dans le « Rapport provisoire, partie 1 – Résultats de l’enquête », l’absence d’inventaire des données chiffrées concernant le nombre de plaintes relatives au fonctionnement du service laisse supposer qu’il n’existe aucune forme de gestion des plaintes dans les centraux 101. À Liège ou à Bruxelles non plus, aucune donnée chiffrée concernant les plaintes d’appelants n’est disponible. Qui plus est, à Liège, on semble ignorer la problématique des plaintes relatives au service.
À Bruxelles, le responsable des plaintes a expliqué que si les plaintes écrites sont « rares », des plaintes verbales d’appelants mécontents lui parvenait « quotidiennement ». Les raisons de ces plaintes ne sont pas forcément liées au fonctionnement du central même mais plutôt – c’est ce qu’il est apparu après enquête – à des dysfonctionnements au sein du corps ou de la zone de police chargée des suites à donner aux appels. En d’autres termes, les appels traités avec la diligence voulue au niveau du central ne sont pas traités aussi rapidement par les équipes d’intervention. À Bruxelles toujours, la désignation du central comme étant la cause d’un mauvais fonctionnement du service de police constitue souvent une interprétation erronée des faits. Car le central, se situant en amont du processus global d’intervention, n’a pas toujours connaissance des suites réservées à l’appel. Seules quelques rares plaintes concernent donc réellement le service 101. Une enquête interne s’est penchée sur ces plaintes et il s’est avéré qu’à Bruxelles, elles stigmatisent le plus souvent « le manque de politesse » et « le manque de professionnalisme » de certains call-takers. D’autres plaintes encore portent sur la « transmission de l’information lacunaire ou insuffisante aux corps de police concernés ».
La mauvaise appréciation – injustifiée – des centraux 101 et du personnel détaché explique (en partie) l’existence de ces plaintes. Toutefois, depuis la revalorisation de la fonction commencée au début de l’année, le nombre de plaintes à Bruxelles semble présenter une tendance à la baisse. D’après le responsable du service 101 de Bruxelles, seul 0,01% des appels donne lieu à la formulation d’une plainte écrite. Il n’a cependant pu nous fournir aucune donnée concernant le nombre de plaintes verbales. Pourtant, plusieurs centraux 101 traitent de manière quasi uniforme les plaintes qui leurs sont directement adressées ou communiquées par les supérieurs hiérarchiques ou des tiers (médiateur, bourgmestre, etc.).
Une fois la plainte communiquée, le chef de corps y donne la suite voulue en informant le chef du service ou en la transmettant au service de contrôle interne. À L’issue de l’enquête, une réponse est adressée à la hiérarchie du corps et le plaignant est informé par écrit de l’enquête menée. Il en va de même à Bruxelles, où la plainte fait l’objet d’une enquête, dont le plaignant sera informé par écrit.
À Anvers, les plaintes écrites communiquées à la direction du corps sont examinées par le service de contrôle interne. L’examen de ce service portant sur « les plaintes enregistrées concernant le fonctionnement et la gestion du centre de télécommunication durant les années 1999 et 2000 » [13] a révélé que : (1) six plaintes écrites ont été enregistrées durant l’année de référence 1999 ; (2) quatre de ces plaintes ont eu une suite (mesures, courrier personnel du chef de corps, lettre de réprimande du chef de corps), les autres ayant été classées sans suite après enquête ; (3) quarante plaintes écrites ont été enregistrées durant l’année de référence 2000 ; (4) douze de ces plaintes ont eu une suite.

3.4.3. Mesures d’amélioration de la satisfaction du client (questions 75-76)

Les personnes interrogées répondent de manière vague et divergentes à la question de savoir si des mesures ont déjà été prises pour promouvoir la satisfaction du client et/ou quelles mesures seraient à prendre. À Liège, les plaintes ont donné lieu à la diffusion de notes internes indiquant au personnel les éléments susceptibles d’amélioration. À Liège toujours, le personnel plaide pour une réduction du temps de travail (huit heures) et l’instauration de pauses afin d’améliorer la qualité du service. De même, il semble demandeur de formations complémentaires. Cette nécessité (notamment en matière d’accueil téléphonique) est clairement ressentie mais pas toujours concrétisée.
Bruxelles consacre une grande attention à l’aspect d’accueil téléphonique et la brochure de formation distribuée contient de nombreuses informations en la matière. Anvers, quant à elle, entend améliorer la satisfaction du client par une approche politique globale.

3.4.4. Évaluation de la satisfaction du personnel des services 101 (question 77)

À Liège, la satisfaction du personnel des centraux 101 ne fait pas l’objet d’une évaluation directe.
À Anvers, une enquête sur le stress et un sondage auprès du personnel [14] ont été organisés afin d’évaluer la satisfaction de ce même personnel. Les thèmes suivants ont été examinés : (1) procédures/méthodes ; (2) nature du travail ; (3) collaboration mutuelle ; (4) direction/encadrement ; (5) communication mutuelle ; (6) infrastructure ; (7) ICT/responsable du système ; (8) collaboration/communication avec d’autres services ; (9) conception/service/orientation vers le citoyen (client) ; (10) pression de travail ; (11) organisation du corps (gestion des interventions/travail de quartier) ; (12) connaissance (besoin de connaissance) du fonctionnement d’un central 100, d’un centre de communication de la police fédérale, d’autres dispatchings ; (13) intérêt pour les visites de travail (où et pourquoi) et (14) horaires.

Les conclusions les plus pertinentes de cette enquête sont reprises infra. Toutefois, le contenu exhaustif de cette enquête auprès du personnel est disponible auprès du Comité permanent de contrôle des services de police.

Ü pression de travail :

« Le nombre d’appel dépasse souvent largement la capacité des équipes d’intervention. Il y a quatre ans, le nombre de véhicules intra muros s’élevait à 15 pour seulement 6 en moyenne actuellement (mise en évidence personnelle). Un même citoyen rappelle jusqu’à cinq fois et se met de plus en plus en colère ou devient brutal. Il doit être apaisé par des mensonges ou la vérité lui est expliquée : « il n’y a pas suffisamment d’effectifs ». Que dire ou pas lorsqu’on ne peut aider directement l’appelant ? Nous n’avons aucune vue sur les activités des équipes de police et il n’existe aucune forme de collaboration. Les patrouilles d’intervention échappent également à tout contrôle. En effet, en les reliant aux zones, nous ne sommes plus au courant de leur disponibilité, du temps qu’il leur faut pour rédiger leurs procès-verbaux ou de leur affectation à d’autres missions, etc. La conjugaison de ces facteurs fait naître une « situation de stress » (mise en évidence personnelle).
Il existe encore d’autres facteurs d’accroissement de la charge de travail comme par exemple les demandes du service de contrôle interne (mise en évidence personnelle). Des solutions doivent être trouvées afin de canaliser le tout (responsables) et pour éviter que la cellule radio ne devienne un « foutoir ».
La cellule radio manque généralement d’effectifs. En temps normal, neuf personnes sont prévues par rangée mais parfois, il n’en reste que quatre (cadre non complété, mutations et détachements sans remplacement, formations, maladies, congés, etc.) (mise en évidence personnelle).
Le sentiment général est que le travail ne peut s’effectuer de manière efficiente, au détriment donc des exigences minimales de qualité et de service. Si la situation ne s’améliore pas, de nombreux membres du personnel chercheront une autre fonction ailleurs car leur travail se résume pour eux à frustration, désarroi et abandon. »

Ü Conclusions générales de l’enquête auprès du personnel (transcription complète) :

« Les personnes interrogées ont l’impression de ne pas pouvoir faire leur travail correctement et cela, du fait de circonstances externes. Ils doivent fonctionner dans un environnement présentant des manquements qui rendent leur travail d’autant plus ardu. Ils n’arrêtent pas de le signaler, mais rien n’y fait ou presque (mise en évidence personnelle).
Le malaise ambiant est d’autant plus prononcé qu’il leur arrive de se faire rappeler à l’ordre à la suite de plaintes (portant sur ces manquements inhérents au système). Il est souvent question de frustration et de stress et la phrase « de toute façon, à quoi bon ? » s’entend sur beaucoup de lèvres. »

3.4.5. Évaluation de la satisfaction du personnel des services de police à propos du service 101 (question 78)

Ce type d’information n’est répertorié dans aucune des trois villes.

3.5. Impact sur la société

Évaluation de la perception externe du fonctionnement du service 101 (question 79)

Comme souligné précédemment, tant les responsables que les membres du personnel du central d’Anvers reconnaissent que le fonctionnement du service n’est pas perçu de manière très positive par les médias, le médiateur ou les autres services (de police). Les différentes publications dans les médias, les enquêtes du service de contrôle interne et de notre service à la suite de plaintes et de remarques du médiateurs sont à la base d’une telle perception. C’est ainsi que dans son rapport annuel, le médiateur d’Anvers s’est exprimé en ces termes concernant le central 101 [15] :

« […] Plusieurs plaintes portent encore sur l’organisation interne de la police. Le manque de communication interne ou de suivi administratif constituent des motifs récurrents de plaintes (ex. en ce qui concerne le fonctionnement de la cellule radio ou « l’oubli » de mentionner des informations indispensables sur les documents) […].
Dans certains cas, les plaintes concernent plutôt la détermination des priorités. La perception de l’importance et de l’urgence n’est pas la même pour le citoyen ou pour le policier mais le citoyen fait montre de compréhension à cet égard. Par contre, il est beaucoup moins tolérant lorsque la police promet de se rendre sur place et qu’elle n’arrive que bien plus tard voire jamais. »

3.6. Résultats

Données chiffrées relatives au fonctionnement du service (appels) (question 80) – communication des données chiffrées relatives au fonctionnement du service avec les collaborateurs (question 81) – Exploitation de ces données chiffrées relatives au fonctionnement du service (question 82)

À Liège, il n’existe aucune donnée chiffrée générale connue (!) et le personnel même, les autres corps de police et notre service ne peut prendre connaissance de chiffres pertinents que sur demande expresse. C’est ainsi que moyennant des recherches, le central de Liège a pu fournir des chiffres concernant les appels durant la période de référence mars 2000-février 2001. Au cours de ces douze mois, 187 573 appels ont été enregistrés, avec une moyenne mensuelle de 15 631 appels. Ces données ont servi à la répartition des effectifs disponibles dans les différentes zones de la ville.
À Bruxelles, on constate que le nombre d’appels par GSM est passé de 18% du total des appels en 1999 à plus de 50% en 2001.
À Anvers également, le succès de la téléphonie mobile se répercute sur le nombre d’appels 101 par GSM.

Le nombre global d’appels à Bruxelles est également en augmentation constante depuis 1984 (6 400 appels par mois) jusqu’à 2001 (50 000 appels par mois). Les chiffres déjà disponibles pour Bruxelles (janvier-mars 2001) font état de 1 800 appels par jour, dont 31% donnent lieu à une intervention. En outre, 22% des appels présentent un caractère incontestablement urgent. Le total des appels pour 2001 est estimé à 657 000. Il existe, selon les personnes interrogées, trois types d’appel : les appels urgents, les appels inappropriés et les appels abusifs. Les appels inappropriés constituent 60% du total des appels. Même s’il s’agit de demandes d’informations ou d’interventions d’un service de police, ils ne peuvent être considérés comme des appels urgents. Le service 101 ne devrait pas traiter ce type d’appels car les délais de réponse et la qualité du traitement des appels urgents s’en ressentent. Quant au call-taker individuel, il se trouve confronté à un dilemme : soit il exécute la mission stricte qui lui est dévolue en répondant aux appels d’urgence, soit il interprète son devoir de manière plus large dans le sens d’une assistance policière et prend tous les appels.
Une étude actuellement en cours à Bruxelles vise à trouver des solutions. Il s’agirait pour les trois call-takers réceptionnant les appels de répartir les appels entrants en appels urgents et autres demandes d’assistance policière. Dès lors qu’un appel est urgent, il est immédiatement traité par le même call-taker tandis que s’il concerne une autre demande d’assistance policière, il est transmis à un autre call-taker, qui veillera à fournir l’information souhaitée et/ou le renverra au service ad hoc.
Cette méthode de travail a besoin, pour fonctionner, d’un certain nombre d’adaptations techniques du système. Entre-temps, un projet pilote a été lancé en vue de raccourcir les délais d’intervention et d’optimaliser l’affectation des patrouilles. Ledit projet est disponible auprès du Comité permanent de contrôle des services de police.

Anvers s’est également efforcée de trouver une solution à la problématique des appels inappropriés que reçoit le service 101 et a, dans ce cadre, décidé de mettre sur pied un call-center. Il s’agit d’un centre d’information où aboutissent les appels non urgents de manière à décharger les call-takers des centraux 101, qui pourront dès lors se consacrer exclusivement aux appels urgents.
Une étude interne approfondie relative à cette problématique a démontré que le nombre croissant d’appels met en péril le bon fonctionnement du service et ne permet plus de garantir la qualité du service. Les chiffres pour la période allant de 1998 à 1999 révèlent que les moyens techniques et humains restent constants alors même que le nombre des appels se multiplie.
Les chiffres en question sont présentés infra, à titre d’illustration [16] : (1) 1997 : 84 798 appels dont 68 280 pour la police d’Anvers ; (2) 1998 : 95 455 appels dont 83 848 pour la police d’Anvers ; (3) 1999 : 119 545 appels dont 98 266 pour la police d’Anvers.
La moyenne mensuelle de 1999 se chiffre donc à 10 000, avec un pic de 9 872 appels (destinés à la police d’Anvers) pour le mois de décembre. En outre, 40% des appels aux centraux 101 sont des appels inappropriés qui ne nécessitent par conséquent aucune intervention directe mais qui alourdissent la charge de travail du service [17] . La solution trouvée pour remédier à ce problème chronique revenait à mettre en place un call-center – un Centre d’informations policières (« Politie Informatie Centrum »). Selon l’étude interne réalisée, « le client est prioritaire dans une telle organisation. Il ne doit plus téléphoner à tel ou tel département ou service mais à l’organisation policière dans son ensemble » [18] . La création d’un call-center « constitue une plus-value certaine pour le central 101 dans le sens où il pourra traiter les appels inappropriés ou non-urgents tandis que les appels urgents seront réservés au central 101 » [19] .

L’idée de créer un call-center a été empruntée au modèle néerlandais, qui a instauré ce type de call-centers pour les appels policiers non-urgents en plus du numéro général 112 prévu pour les interventions policières urgentes et les interventions du service d’incendie et des ambulances. Vingt-cinq call-centers répartis dans tout le pays ont donc été créés dans le cadre du projet LTP néerlandais (un par région de police) que l’on peut joindre via un numéro central unique, le 0900/8844, en cas de problème ne nécessitant aucune intervention de police d’urgence. Le call-center constitue en l’espèce un point central de l’organisation policière censé traiter les appels et/ou les renvoyer aux corps de police locale. L’objectif est de traiter 70% des appels au sein du call-center et de transmettre les 30% restants aux corps de police, compte tenu du fait qu’un appel ne peut être transféré que deux fois maximum. Dans le cadre de l’exécution de leurs missions, ces call-centers disposent d’une connexion Intranet et peuvent, s’il échet, transmettre un appel à un central 101 dès lors qu’il apparaît qu’il s’agit d’un appel urgent. Actuellement, le projet de call-center est pratiquement finalisé et sa concrétisation est prévue pour le printemps 2002.

3.7. Direction

3.7.1. Présence et rôle de la direction durant l’exécution des missions (questions 83-84)

La présence constante d’un membre du cadre moyen est prévue dans le central de Liège. Il est revêtu de la qualité d’officier de police judiciaire et exerce une fonction de coordination et de direction. Outre la direction générale du service, il veille à la répartition des tâches, joue un rôle de médiation si nécessaire et décide des appels prioritaires lorsque des problèmes d’effectifs se produisent. L’officier (de police administrative) responsable est présent en journée (de 8h00 à 17h00) et reste joignable la nuit.
À Bruxelles et Anvers, la présence d’un officier sur place est permanente.

3.7.2. Implication de la direction du corps dans le fonctionnement du service (question 85) – Concertation et initiatives de la direction concernant le fonctionnement du service (questions 86-87) – Evaluation des membres du personnel du service (question 88)

À Liège, la direction ne semble pas s’impliquer outre mesure dans le fonctionnement journalier du service. Ainsi l’achat de chaises de bureau appropriées (70 000 BEF par chaise) n’a été réalisé que sur demande expresse. À Anvers par contre, il ressort de la note de politique « Telecommunicatiekamer » [20] que le plan de 1997 énumérant les besoins en personnel (« Personeelsbehoefteplan ») soulignait déjà l’importance du centre d’appel central : « Le centre d’appel central remplit un rôle essentiel au quotidien mais non dans les cas de crise tels que les opérations de maintien de l’ordre ou les catastrophes. Le nouveau centre d’appel nécessite une spécialisation certaine du personnel mais aussi de la direction (mise en évidence personnelle). »
La note de politique de février 2000 livre une description détaillée du fonctionnement du central d’Anvers et en reconnaît les points faibles : « […] Un résumé de la situation montre une explosion du nombre des appels 101 du fait, notamment de l’utilisation inapproprié de ce numéro pour des appels qui ne relèvent pas de la compétence policière ou qui ne sont pas urgents. Le temps d’attente pour le citoyen augmente de manière inacceptable d’autant plus que le cadre actuel affecté aux interventions intra muros (dans la ville) et du centre de télécommunication même (CTC) reste constant. Ni le central 101, ni les équipes d’intervention ne peuvent faire face à toutes les demandes (mise en évidence personnelle). »
Au vu de ces constatations, la direction du corps de la police d’Anvers a formulé des engagements en 2000 : « (1) lancement d’une campagne d’information destinée à interpeller le citoyen anversois quant à l’utilisation ad hoc du numéro d’appel 101 ; (2) filtrage des appels suivant le degré d’urgence ou la nature de l’appel et le développement d’une pyramide de priorités pour la répartition des missions 101 entre les différentes patrouilles d’intervention ; (3) suppression des temps d’attente comme objectif prioritaire, raccourcissement du temps de réaction et amélioration de la qualité du service ; (4) information à l’appelant concernant la réaction qu’il peut réellement attendre à la suite de son appel ; (5) évaluation quantitative post factum du personnel affecté aux missions d’intervention à la lumière du minimum critique par zone et de la solidarité interzonale en la matière ; (6) entretiens préparatoires avec l’administration de la ville en mettant l’accent sur la définition d’un cadre administratif et le calcul de l’impact budgétaire et (7) flexibilisation de l’organisation par l’instauration d’une équipe spéciale d’intervention (« Bijzonder Interventie Team » of BIT) pour les appels 101 aux heures de pointe et la lutte thématique contre des phénomènes spécifiques tels que la délinquance avec violence ». Par l’accord de gestion 2001 (« Bestuursakkoord 2001 »), les autorités administratives ont lancé plusieurs projets dans le cadre du concept de sécurité intégrale, dont sept portent directement sur le fonctionnement actuel et futur des centraux 101 [21] : (1) « du personnel a pu être libéré grâce à l’affectation de personnel contractuel à certaines fonctions telles que les call-centers ou l’accueil dans les bureaux ; (2) l’échevin responsable de la sécurité intégrale a décidé de faire installer des caméras en les limitant dans le temps et dans l’espace. Cette mesure peut s’avérer bénéfique pour l’efficience des interventions de police. »
Les éléments qui précèdent montrent clairement que la direction du corps a depuis longtemps connaissance des problèmes qui mettent en péril le fonctionnement actuel et futur du service. L’élaboration de la nouvelle note de politique et de gestion et la désignation d’un consultant pour assurer le suivi des mesures d’amélioration suppose toutefois une certaine implication de la direction dans le fonctionnement du service. Cette nouvelle note de politique, après examen de la description de la situation actuelle, mentionne sans la moindre ambiguïté que : « Les résultats de l’analyse SWOT et du sondage mettent clairement en évidence l’existence de problèmes connus depuis des années et pourtant toujours présents. Pire, ils atteignent des proportions considérables (mise en évidence personnelle). Il existe trois points stratégiques formant un fil rouge que l’on retrouve dans toute l’organisation, à savoir : (1) l’horaire (de 12 heures) ; (2) le nombre insuffisant d’équipes d’intervention (mise en évidence personnelle) et (3) le besoin de communication. Si des mesures idoines se font encore attendre, la « fuite » de personnel sera irrémédiable et il sera des plus ardus de retrouver du personnel motivé pour reconstituer le (nouveau) service. »
Le conseil prodigué à la direction du corps couvre différents thèmes : (1) organigramme ; (2) plan définissant les besoins en personnel (« Personeelsbehoefteplan ») ; (3) gestion du personnel ; (4) horaires et (5) équipes d’intervention disponibles. L’exécution des recommandations formulées a débuté et se déroulera selon un plan d’action déterminé, dont les principaux aspects sont d’une part la redéfinition des tâches à effectuer en « fonctionnalités » : (1) call-taking ; (2) dispatching; (3) soutien sur le terrain/signalements/appareillage périphérique ; (4) remplacement ; (5) vidéosurveillance ; (6) centre d’information et d’autre part la mise en place d’un call-center appelé « centre d’information local » (« lokaal informatiecentrum »). Pour plus de détails, nous renvoyons à la note de politique générale.
L’implication de la direction du corps de la police d’Anvers et l’importance qu’elle accorde au fonctionnement du central 101 est encore illustrée par le soutien temporaire fourni par le commissariat général. Le personnel de ce service a, durant le mois d’octobre 2001, prêté main-forte au service en y constatant et inventoriant les problèmes soulevés. Un rapport d’évaluation reprend une énumération des points sensibles constatés et enjoint – une fois encore – les responsables de prendre les mesures nécessaires [22] .

3.8. Politique et stratégie

Vision/plan politique du service (question 89) – initiatives préparatoires à l’implémentation d’ASTRID (question 90) – Impact de la réforme des polices sur le fonctionnement du service 101 (question 91)

Liège a contribué à la réforme des centraux 101 en centres d’appels provinciaux équipés du système ASTRID. Pour des raisons d’infrastructure, le centre d’appel ASTRID de Liège sera installé dans les locaux de la police fédérale.
Comme expliqué supra, le service d’Anvers a bénéficié d’une approche politique. Ce nouveau concept se trouve explicité dans le plan politique général et le plan politique relatif au call-center « Politie Informatie Centrum », présenté comme solution aux problèmes constatés [23] : « La mise en place d’un centre d’informations policières « Politie Informatie Centrum » semble être le moyen le plus approprié pour décharger le central 101 existant de nombreux appels non-urgents, ce qui laissera le temps au personnel du central 101 de réagir plus rapidement et efficacement aux appels urgents. Les délais d’intervention devraient diminuer, améliorant ainsi la satisfaction du citoyen. » Le lancement de ce centre d’informations était prévu pour juin 2001 mais a été reporté à avril 2002 puis au 1^er mars 2002.
Le call-center « Politie Informatie Centrum » tel que prévu devrait contribuer à réduire la charge de travail du service 101. La disponibilité permanente d’équipes d’intervention en nombre suffisant reste cependant une condition (de base) essentielle pour pouvoir faire face aux demandes d’aide. Malgré le retard pris dans la mise en place du concept ASTRID, Anvers a opté pour une compatibilité technique du call-center avec ASTRID. Sur la base des contacts préalablement établis avec les responsables, il semble que cette garantie soit cruciale afin de promouvoir l’idée comme nouveau concept. L’implémentation d’ASTRID dans la province d’Anvers est prévue pour la fin 2002.
À la suite d’un récent incident survenu à Louvain, il a été constaté que les transmissions entre les services 100 et 101 dans certaines zones étaient rendues techniquement impossibles depuis la réforme des polices. Ces problèmes ne se posent toutefois pas à Anvers, Bruxelles ou Liège, où les liaisons directes garantissent un contact permanent [24] .

II. Traitement des plaintes par les services de médiation

4. Introduction

Après avoir interrogé par écrit les villes et communes belges concernant l’existence d’un service de médiation ou de plaintes relatif aux services de police, le Comité permanent de contrôle des services de police a pris connaissance des rapports annuels ou semestriels portant sur les plaintes à charge des services de police des villes ou communes suivantes : Anvers, Bruges, Charleroi, Gand, Hamme, Kinrooi, La Louvière, Louvain, Malines, Puurs, Seraing et Termonde.

5. Analyse succincte des principaux rapports

Le traitement des plaintes à Anvers se fait à deux niveaux. Le traitement « primaire » implique que la plainte est reçue par l’entité en question, in casu la police, qui s’efforce de remédier au problème. Le médiateur est considéré comme l’instance d’appel ou le niveau « secondaire » dans la mesure où il juge la plainte recevable dès lors que le recours à la procédure primaire est épuisé [25] . En toute logique, le niveau primaire de traitement des plaintes masque donc les statistiques absolues des plaintes introduites.
Le médiateur de la ville d’Anvers applique, pour le traitement et la qualification des dossiers de plaintes, un système de répartition en cinq catégories : (1) plaintes fondées (en cas d’administration négligente ou incorrecte) ; (2) remarques légitimes (lorsque la plainte aurait pu être évitée moyennant un service plus adéquat mais que les faits ne sont pas considérés comme suffisamment graves pour pouvoir qualifier formellement la plainte de « fondée ») ; (3) plaintes non fondées (lorsqu’aucune négligence n’est à reprocher) ; (4) plaintes contestables et (5) cessation de l’enquête.
Le service de médiation a reçu, entre 1999 et 2000, 396 plaintes au total concernant l’entité « sécurité/police », dont 2 plaintes fondées, 348 remarques légitimes (232 problèmes de communication, 5 problèmes d’application, 13 problèmes de règlements et 89 problèmes de fonctionnement interne), 8 plaintes non fondées, 19 plaintes contestables et 19 cessations d’enquête.
Sur les deux plaintes fondées, une seule était relative à une intervention de police : « une plus grande attention pour l’harmonisation et la coordination internes aurait pu éviter cette plainte » [26] . Les dossiers de plainte portent généralement sur l’accueil (rébarbatif), l’effacement de personnes des registres de population, des problèmes relatifs aux visites domiciliaires des agents de quartiers, etc. [27]
Le système appliqué par le service de médiation de la ville de Bruges est le suivant : (1) incompétent (service immédiat par lequel l’information requise est dispensée ou transmise au service compétent) ; (2) pas d’avis ou contestable (le médiateur ne dispose pas d’éléments suffisants pour rendre un avis clair ; l’information est dispensée ou il y a médiation) ; (3) plainte fondée (en cas de faute structurelle, répétition systématique ou pratique bien ancrée) ; (4) plainte non fondée (l’administration a agi correctement et consciencieusement) et (5) plainte partiellement (non) fondée. Il est souligné que les plaintes cataloguées par le médiateur dans « pas d’avis ou contestable » doivent être relativisées, en ce sens qu’elles peuvent quand même s’avérer être des indicateurs d’une situation problématique.
En 2000, le service de médiation dont question a reçu un total de 49 plaintes à charge de la police, dont 5 pour lesquelles le médiateur s’est déclaré incompétent. Parmi les 44 dossiers traités, l’un d’entre eux a été jugé fondé pour le motif d’un manque de coordination lors d’une intervention [28] . Les 43 autres plaintes ont été répertoriées dans la catégorie « pas d’avis », « contestable » ou « cessation ». Aucune plainte n’a été jugée « partiellement non fondée » ou « non fondée ».
Une plainte fondée en matière de constatation de domicile, répertoriée sous la rubrique « plaintes population et état civil », porte sur une application incorrecte par la police de la réglementation en matière de délais fixée par l’arrêté royal du 16 juillet 1992.
Le rapport annuel de la médiatrice de la ville de Gand fait état de 121 dossiers de plaintes concernant la police [29] . Un tiers d’entre elles sont fondées ou partiellement fondées. Ce nombre élevé de plaintes s’explique par l’absence prolongée d’agents de police à la suite de maladies ou de récupérations d’heures supplémentaires. Ce manque de continuité se marque notamment dans les plaintes pour constatations tardives de changement de domicile. Des plaintes fréquentes portent sur les longs temps d’attente pour les citoyens dus à la fermeture de bureaux de police dans les districts et sur le manque de privacy dans les guichets ouverts.
Le service des plaintes de la ville de Louvain a dû traiter, pour l’année 2000, 44 dossiers de plaintes concernant la police, dont 3 dossiers fondés. L’inconséquence de l’intervention et l’attitude rébarbative de la police sont souvent à la base des plaintes [30] .
Au cours du premier semestre 2001, le médiateur de la ville de Malines a traité 42 plaintes. La police devrait se concentrer davantage sur une approche client. Une réorganisation de l’accueil téléphonique pour les appels urgents et non urgents favoriserait particulièrement cette approche client [31] .
Le service de médiation de la commune de Puurs mentionne 18 plaintes relatives à la police dans son rapport annuel 2001. La majorité des plaintes ont été jugées partiellement fondées : une attitude plus consciencieuse aurait évité bien des erreurs [32] .
Le service de médiation de la ville de Termonde ne traite aucune plainte à charge de policiers [33] .
Le service de médiation de la commune de Hamme fait état, pour l’année 2000, de 36 plaintes ou questions en rapport avec la police [34] . Aucune d’entre elles n’était fondée. Pour le reste, il y a eu 1 plainte non fondée, 17 questions légitimes et les 18 dossiers restants ont été transmis.
Dans la commune de Kinrooi, le service de médiation dépend du service des affaires internes [35] . Les plaintes portant spécifiquement sur la police et la sécurité y sont relativement rares.
Le rapport annuel du service de médiation de la ville de Charleroi fait état de 25 plaintes fondées, 28 plaintes non fondées, 9 cas litigieux et 1 cessation de dossier. Les plaintes sont réparties en rubriques : commissariats de quartiers (37 dossiers), 101 (8 dossiers), circulation (14 dossiers), environnement (4 dossiers) et bureau de police (2 dossiers) [36] .
Le service de médiation de la ville de La Louvière a traité 88 dossiers de plaintes, dont 40% concernaient la police de quartier, 28% la police administrative, 25% les interventions et l’accueil et 7% les agents auxiliaires. La décentralisation effective et efficace de la police constitue le principal problème. En matière de police environnementale, il existe un manque de coordination dans les interventions [37] .
Enfin, en ce qui concerne la police de la commune de Seraing, le service de médiation a reçu 18 plaintes, qui n’ont pas été qualifiées. L’une d’entre elles portait sur un enregistrement de domicile [38] .

III. Trafic D’ÊTRES HUMAINS [39]

6. Principales constatations

6.1. Déroulement des événements

6.1.1. Voyage des clandestins

Au cours de l’Europolmeeting du 28 juillet 2000, deux enquêteurs du Kent County Constabulary ont donné un aperçu du déroulement de l’opération « Mallard », nom donné à l’affaire des 58 clandestins chinois décédés.
Le poids lourd dans lequel se trouvaient les clandestins est arrivé le dimanche 18 juin 2000 à 23h30 à Douvres. Il a été contrôlé en fonction du profil suivant : (1) le conducteur roulait pour le compte d’une nouvelle firme ; (2) on savait qu’auparavant, il avait déjà travaillé pour deux autres firmes ; (3) il a payé son ticket de traversée au comptant. L’espace de chargement du poids lourd était un espace frigorifique comportant une double paroi isolée et donc bien insonorisée. L’aération était assurée par un grillage standard et par un deuxième trou d’aération pratiqué par les trafiquants. Les grilles d’aération étaient fermées au moment de l’interception du poids lourd à Douvres.
Les témoignages des deux Chinois survivants ont permis de reconstituer le trajet parcouru. Une première constatation à cet égard est que les 60 Chinois qui ont franchi frauduleusement la Manche, n’ont accompli que la dernière partie de leur voyage en groupe. Les deux survivants sont partis le 7 juin 2000 de Fujiang par avion pour Beijing. Le 8 juin 2000, ils se sont envolés vers Belgrade. Le 12 juin, ils ont été conduits par taxi et camionnette à Budapest, capitale de la Hongrie. Après quelque 22 heures d’attente, le voyage en camionnette s’est poursuivi en direction de Vienne. Par la suite, ils sont restés jusqu’au 16 juin 2000 dans des « safe houses » en Autriche et, de là, ils ont pris l’avion pour Paris. Ils ont utilisé des passeports coréens qui auraient été de mauvaise qualité, mais qui n’ont pas été contrôlés à l’aéroport de Paris. De là, ils ont poursuivi leur voyage en train via Bruxelles vers Rotterdam, où leurs accompagnateurs ont récupéré les passeports coréens. Après un trajet de safe house à safe house, ils sont arrivés le 18 juin 2000 dans un hangar à Rotterdam où ils ont pris place dans le poids lourd rempli de caisses de tomates.
Aux dires des survivants, les trafiquants leur avaient précisé qu’il faudrait fermer les grilles d’aération une fois arrivés à la frontière à Zeebrugge et qu’à ce moment-là, ils devaient rester silencieux et discrets. Le 18 juin 2000, vers 18h00, les grilles d’aération du camion frigorifique ont effectivement été fermées, les clandestins se sont tenus cois et tout s’est bien passé jusqu’après l’embarquement sur le ferry. Après deux heures environ, les réfugiés ont été pris de panique à cause du manque d’oxygène. Ils ont frappé sur les parois, notamment avec des morceaux de bois, mais étant donné la fermeture des grilles d’aération et la bonne isolation de la remorque frigorifique, ils n’ont pas été entendus [40] . Le tachygraphe donne un aperçu de la chronologie des faits. Le poids lourd a quitté Rotterdam à 14h53 et s’est dirigé via Breda, Anvers et Gand vers Zeebrugge. Il s’y est arrêté à 17h46 sur la N31 au sud du port, probablement à hauteur d’un garage Total avec établissement pour les routiers, qui se trouvait dans les environs. Entre 17h49 et 18h01, le poids lourd a parcouru environ 4,5 km pour faire un arrêt jusqu’à 18h13. Il a ensuite à nouveau parcouru deux kilomètres aux vitesses prévues pour les déplacements sur les docks. Il y a encore eu deux autres petits déplacements peu après 19h00, dont le dernier s’est terminé à 19h13 ; il s’agissait de l’embarquement à bord du ferry. Entre 00h15 et 00h24, il y a eu un déplacement, probablement le débarquement à Douvres qui a été suivi d’un certain nombre de déplacements lents. Compte tenu du décalage horaire par rapport à la Grande-Bretagne, ceci correspond au moment du débarquement.

6.1.2. Contrôle frontalier à Zeebrugge

Sur le Norland, il ne fallait procéder qu’à un contrôle Schengen du trafic sortant. Au quai de P&O, où l’European Pathway (poids lourds) accostait, le trafic Schengen entrant et sortant devait être soumis à un contrôle. Le contrôle frontalier sur le Norland de l’armateur North Sea Ferry’s en provenance de Hull, était prévu à partir de 16h30, heure d’arrivée du ferry. Étant donné le contexte de l’Euro 2000, les équipes étaient déjà sur place à 16h00 afin de « prendre le pouls ».
Sauf instructions complémentaires dans le cadre de l’Euro 2000, cette mission ne différait pas de la mission de contrôle habituelle, qui consistait à vérifier la carte d’identité ou le passeport. Le contrôle des piétons, au premier étage du terminal P&O, a été effectué jusqu’à 17h30, après quoi l’équipe a été remplacée par un collègue qui servait de réserve et qui a contrôlé le reste des passagers, comme il avait été préalablement convenu avec le dispatcher. Une deuxième équipe était, quant à elle, chargée du contrôle des occupants des véhicules pendant l’embarquement. D’après la déclaration du dispatcher, aucun occupant des poids lourds embarqués sur le Norland n’a été contrôlé.
Il a donc manifestement été tenu compte des missions de contrôle qui font double emploi et, d’un point de vue juridique, c’est à bon droit qu’au terminal poids lourds de P&O, l’accent principal a été mis sur le contrôle du trafic entrant dans la zone Schengen. Cette équipe est arrivée au terminal poids lourds de P&O à 17h40 environ, le European Pathway étant attendu aux environs de 18h00. Après un contrôle d’une trentaine de poids lourds en attente d’embarquement, les tâches ont été réparties, une personne s’occupant du trafic entrant et ses collègues du trafic sortant. Le dernier contrôle a eu lieu à 18h25 environ. À 17h30, le dispatcher a reçu une information selon laquelle des passagers particulièrement bruyants montaient à bord du Norland. Mais il n’y a pas eu d’incidents. Jusqu’à 18h30, la situation était encore sous contrôle. Toutefois, à ce moment-là, il y avait déjà eu des contacts entre la direction du navire et la police de la navigation (SPN), probablement via les équipes chargées des arrestations et du suivi (« arrestatie- en afhandelingsploegen » ou ARAF-teams), pour contrôler la situation. À 18h20 environ, le dispatcher a informé le commissaire du port des difficultés existantes.
D’après l’équipe SPN qui a effectué le contrôle frontalier sur le European Pathway, ils ont reçu aux environs de 18h30 un appel téléphonique du dispatcher les avertissant de certaines difficultés sur le Norland et leur demandant assistance. Ils sont immédiatement partis. Le débarquement au terminal poids lourds P&O était déjà terminé et la barrière frontalière était fermée. À 18h35, la majeure partie du trafic poids lourds s’embarquant sur le European Pathway avait déjà été contrôlée et seuls quelques nouveaux poids lourds arrivaient encore mais sporadiquement. La barrière à la sortie Schengen – le lieu d’embarquement – était, d’après le rapport journalier, restée ouverte. Les poids lourds qui se sont embarqués après 18h30 n’ont plus été contrôlés. Étant donné que les poids lourds pouvaient continuer à s’embarquer jusqu’au moment du départ, qui, dans le cas du European Pathway se faisait à 19h30, le trafic poids lourds quittant l’espace Schengen n’a plus été contrôlé pendant une heure. Le commissaire du port a déclaré qu’aux environs de 18h35, il avait reçu un appel téléphonique du dispatcher, qui lui a expliqué la situation et l’a ensuite tenu au courant de l’évolution de l’affaire et du fait que tout était à nouveau sous contrôle. Il a aussi communiqué que, pour plus de sécurité, il avait demandé du renfort. Le commissaire du port, qui se trouvait au téléphone à l’arrière-plan, pouvait également suivre les communications radio, et a alors proposé que les quatre Anglais débarqués à la demande du capitaine soient conduits à Ostende, afin de pouvoir s’y embarquer. Ces personnes avaient obtenu le remboursement de leur ticket à Zeebrugge.

D’après le commissaire du port, il arrive parfois que le capitaine demande que l’on fasse descendre de son navire des éléments perturbateurs ou ivres. Dans le contexte de l’Euro 2000, cette situation n’était absolument pas anormale. Il s’attendait toutefois à peu de difficultés sachant que P&O a toujours déclaré qu’il transporterait le moins de supporters possible. En outre, se trouvaient à bord des équipes d’information servant de « spotters » et un officier de liaison séjournant en permanence à Hull.
À 18h35, le dispatcher a reçu de l’ARAF-team une information selon laquelle le capitaine du Norland demandait formellement assistance pour évacuer quatre fauteurs de troubles de son navire. L’initiative de retirer l’équipe du European Pathway a été inspirée, selon le dispatcher, par l’éventualité que d’autres passagers anglais pourraient provoquer des troubles par solidarité avec les quatre personnes débarquées. Le retrait de cette équipe a eu pour conséquence que le trafic poids lourds s’embarquant sur le European Pathway n’a plus pu être contrôlé. Il n’y a donc eu aucun contrôle pendant 25 minutes étant donné que les derniers poids lourds devaient se présenter une demi-heure avant le départ du bateau, en l’espèce à 19h30. Le dispatcher ne sait pas quel est le nombre de poids lourds qui se sont présentés au cours de cette période mais il suppose qu’ils n’étaient pas nombreux étant donné que le dimanche, il y a relativement peu de trafic. Le dispatcher pense qu’il a encore eu un contact avec le commissaire du port pour l’informer de la suite des événements. À 18h42, il a pris contact avec le Centre local d’information et de coordination d’Ostende (« Lokaal Informatie- en Coördinatie Centrum Oostende » ou LICCO) pour demander l’envoi de renforts afin de prévenir toute escalade et de transférer les trublions à Ostende. Selon le dispatcher, cette équipe d’intervention serait arrivée à Zeebrugge à 19h15. Le LICCO a demandé que l’on emploie par priorité l’équipe montante à Zeebrugge. Cette équipe devait prendre son service à 19h00. La moitié de l’équipe est partie à 19h05 pour se rendre sur le Norland, la deuxième à environ 19h15. Ensuite, une quinzaine d’hommes de la police de la navigation se sont également rendus sur place.
Lors de l’arrivée de l’équipe en renfort sur le Norland, deux personnes avaient déjà été débarquées. Ils ont surveillé ces personnes dans un local contigu au booking hall de P&O jusqu’à l’arrivée de l’équipe du LICCO. Il s’agissait d’une équipe de membres de la SPN de Zeebrugge affectés à Ostende pour la durée de l’Euro 2000. L’équipe montante a apporté son aide. À 18h45, deux des quatre trublions ont été débarqués. Les deux autres ont été débarqués à 18h50 en collaboration avec la Ship’s Police. À 19h30, l’équipe d’intervention s’est mise en route avec les trublions, direction Ostende, en vue de les embarquer sur le Seacat de 21h30. Le European Pathway est également parti à 19h30. À 19h40, les ARAF-teams et les équipes de contrôle frontalier sont retournées à la brigade.

6.2. Personnel présent et répartition des tâches à la SPN le 18 juin 2000

Une équipe de nuit normale comportait à cette époque quatre personnes : un dispatcher, une personne qui l’assistait pour les tâches administratives et le contrôle POLIS et une équipe de deux personnes pour effectuer les contrôles sur place. D’après le rapport journalier de la brigade SPN, ainsi qu’une correction apportée audit rapport, 11 personnes étaient présentes le 18 juin 2000. Outre le commissaire du port et le dispatcher, quatre équipes de deux personnes chacune étaient prévues, un membre de la SPN restant en réserve. Le dispatcher, qui faisait également office de chef de poste, effectuait son travail dans les locaux de la police de la navigation, le long de la Veerbootstraat à Zeebrugge. Il s’est occupé de la composition des équipes, de la répartition des tâches, de la rédaction du rapport journalier et également de l’accueil.
Le cas échéant, il devait également donner des directives. L’organisation de briefings n’était pas usuelle étant donné que les missions étaient considérées comme du travail de routine et il n’y a donc rien eu à ce niveau le 18 juin 2000. Ce jour-là il n’y a pas eu non plus de briefing spécifique dans le cadre de l’Euro 2000. Mais, il est vrai qu’à cette époque et dans le cadre de l’Euro 2000, des instructions spécifiques avaient été données.
De 16h00 à 18h30, il fallait contrôler l’embarquement des passagers sur le ferry Norland (piétons, automobiles et poids lourds). Cette mission a été effectuée parallèlement au contrôle du ferry European Pathway de 17h30 à 19h30. Cette situation a nécessité un glissement du personnel.

Le dispatcher disposait de neuf personnes, dont cinq pouvaient être affectées au contrôle frontalier. Vu le contexte de l’Euro 2000, on pouvait se dire qu’il fallait se concentrer sur l’embarquement des passagers du ferry au terminal Norland. C’est pourquoi une équipe avait été affectée au contrôle des piétons et une autre au contrôle des passagers des véhicules. Il y avait également deux ARAF-teams qui, dans le cadre de l’Euro 2000, étaient en stand-by en cas de problèmes éventuels posés par certains passagers (trouble de l’ordre public).
On a pu brièvement dresser le profil professionnel des principaux acteurs de cette affaire : (1) le commissaire du port de la police de la navigation de Zeebrugge a commencé sa carrière d’officier au long cours en juin 2000. En 1994, il a été nommé commissaire du port à Anvers et a été muté en 1997 à Zeebrugge, où il exerçait également la fonction de commandant de brigade SPN ; (2) le dispatcher travaillait depuis mai 1997 à la police de la navigation comme agent technicien provenant de la Régie des transports maritimes (RTM). À la suite de l’intégration de la SPN à la gendarmerie, il a obtenu le grade de premier maréchal des logis ; (3) un membre de l’équipe venant lui aussi de la RTM a effectué le contrôle frontalier sur le ferry pour poids lourds et a été intégré en octobre 1997 à la SPN. Il a été intégré à la gendarmerie au grade de premier maréchal des logis. Le deuxième membre de l’équipe était en fonction depuis août 1987 à la SPN et a choisi, lors de l’intégration du service à la gendarmerie, de conserver son statut d’agent de la police de la navigation.
Chez P&O, un contrôle était effectué à chaque embarquement ou débarquement. L’équipe SPN devait être présente une quinzaine de minutes avant l’accostage du bateau. Tout d’abord, on procède au contrôle des poids lourds déjà présents sur le parking. Ensuite, on vérifie, à partir de deux guérites prévues à cet effet, le trafic de part et d’autre de la bande de circulation. Le contrôle frontalier au terminal poids lourds est un contrôle Schengen et donc axé sur les personnes. Le contrôle du chauffeur, tout comme celui des occupants éventuels des poids lourds, est effectué sur la base de la carte d’identité ou du passeport. Les visas, obligatoires pour certains, doivent être estampillés. Les passeports des ressortissants non Européens et pour lesquels le visa n’est pas obligatoire sont également estampillés. Étant donné que le poste frontalier ne dispose pas d’un terminal informatique, les personnes suspectes sont soumises à un contrôle POLIS via le dispatching. Dans la pratique, ceci n’arrive que rarement parce que la procédure est beaucoup trop lourde. Normalement, une personne est adjointe au dispatcher pour effectuer le contrôle POLIS mais ce n’était pas le cas pendant l’Euro 2000 en raison d’un manque de personnel. Le trafic qui débarque est toujours contrôlé par la SPN avant l’accostage et soumis à un contrôle POLIS, sur la base des listes de passagers faxées à partir de l’Angleterre. Ces listes ne semblent toutefois pas toujours contenir les éléments nécessaires à l’identification des personnes, élément indispensable du contrôle.
Depuis l’incident des 58 clandestins décédés, les contrôles POLIS ont à nouveau repris systématiquement pour tous les ressortissants des pays hors Union européenne. Le 18 juin 2000, aucun contrôle POLIS n’a été effectué.

6.3. Problèmes spécifiques

Le commissaire du port devait se justifier à la direction fédérale de la police de la navigation ou, en d’autres termes, au directeur fédéral assisté d’un directeur d’opération (DirOps) et d’un directeur personnel et logistique (DPL). Cette direction communiquait ses directives au commissaire du port en général, d’après lui, verbalement et téléphoniquement. Outre un manuel de service décrivant les procédures principales, une réunion mensuelle était organisée pour les chefs de service (commissaires du port). Il existait également des consignes de service pour le contrôle Schengen et l’Euro 2000. Qui plus est, des coups de fil ont été passés en ce qui concerne les problèmes concrets et les adaptations à apporter aux consignes. On attendait en effet du commissaire de port qu’il s’occupe de la mise en œuvre pratique de ces consignes. Lors du contrôle frontalier du 18 juin 2000, le commissaire du port n’était pas présent à la brigade. Il était cependant joignable en permanence par GSM. Il a été informé par le dispatcher des difficultés sur le ferry passagers mais, d’après le commissaire du port, à l’issue de cette conversation, le dispatcher semblait maîtriser la situation. D’après lui, il s’agissait plus d’un problème humain que de faits punissables, bien que le capitaine eût demandé de l’aide pour expulser ces personnes de son navire. Toujours selon le commissaire du port, le cadre de la SPN, auparavant restreint, a été complété par du personnel de la RTM, et disposait ainsi d’une plus grande latitude. Malheureusement, par suite de son intégration à la gendarmerie, le service aurait retrouvé son cadre initial restreint. À la question de savoir s’il arrivait qu’à la suite d’un incident ou d’un manque de personnel, une partie des contrôles frontaliers du trafic sortant soit suspendue, le commissaire du port n’a pas répondu et s’est référé au dispatcher. Il a toutefois souligné une importante pénurie au niveau du personnel notamment due à des mutations, des détachements et des congés spéciaux. Le commissaire du port a souligné également la difficulté due à ce manque de personnel d’établir de bons schémas de service. Il a aussi souligné le fait que, dans la marine, il y existe une hiérarchie claire et une nette délimitation des fonctions, avec des régimes de service uniformes et que, par conséquent, il n’était pas encore habitué à gérer une organisation de services complexe.
À la date du 18 juin 2000, différents problèmes se sont posés à plusieurs niveaux du fonctionnement de la SPN : procédures, connaissance et formation, commandements opérationnels, capacité, structure, etc.
Les auditions des membres du personnel de la SPN ont révélé des lacunes en matière de connaissance des directives et des procédures. Le personnel semblait être informé de l’existence du manuel Schengen mais non de son contenu. Aucune formation spécifique ne leur avait été donnée. Les modifications de la réglementation étaient communiquées via une note adressée au personnel. La documentation nécessaire existait à la brigade mais n’était pas consultée d’initiative. La formation était assurée par les collègues les plus expérimentés. Le personnel était également informé de la procédure à suivre lors de la découverte d’illégaux mais il n’avait aucune connaissance de missions ou de directives spécifiques concernant la recherche de clandestins ou encore de profils en la matière. Le commissaire du port ne savait pas non plus dans quelle mesure la douane contrôlait le trafic poids lourds et a déclaré qu’il n’y avait pas d’accords avec la douane sauf lorsqu’une action spécifique était projetée.
Ce sont surtout les ordres de quitter le territoire qui semblaient avoir un effet démotivant sur la police. Celui-ci découvrait en effet régulièrement des personnes qui avaient déjà reçu pareil ordre mais qui continuaient à tenter leur chance en essayant de monter à bord de poids lourds à destination de la Grande-Bretagne. Un des membres de la SPN entendu a affirmé que « le problème est qu’ils ne savent pas où aller. L’ordre de quitter le territoire leur interdit de se rendre aux Pays-Bas, en France ou en Allemagne et en Angleterre. »

6.4. Aperçu schématique

Annexe B : enquêtes de contrôle sur l’efficacité du fonctionnement général ou particulier de services de police donnés

I. Corps de police d’une zone monocommunale de la province de Flandre orientale [41]

8. Méthodologie

8.1. Préparation et exécution

Dans le cadre de la méthodologie proposée pour cette enquête de contrôle [42] , les points suivants ont été évalués au cours d’un entretien avec le chef de zone, le 16 août 2001 : sa vision et la politique générale de la police d’une part et la contribution de l’ancien chef de corps et ses futures fonctions d’autre part. En ce qui concerne le premier point, le chef de zone nous a remis une version écrite de sa vision, qu’il a commentée en attendant de fournir une version définitive, traduite dans un plan de politique.

Le 25 octobre, nous nous sommes entretenus avec le bourgmestre sur les sujets suivants : (1) le fonctionnement actuel de la police locale ; (2) ses conceptions quant à la vision et à la politique proposées par le chef de zone. Le bourgmestre a, au cours de cette conversation, présenté un aperçu de la procédure de désignation du chef de zone. L’attitude de l’ancien chef de corps peut être considérée comme constructive. D’après le bourgmestre, aucun problème ne s’est présenté à ce jour dans les relations entre l’actuel chef de corps et son prédécesseur. Au niveau des autres membres du personnel non plus, le bourgmestre n’a reçu aucun signal d’alarme concernant d’éventuels problèmes interpersonnels. Le bourgmestre est manifestement au courant des initiatives politiques du chef de zone. Ses propos correspondent aux explications du chef de zone. Le bourgmestre déclare d’ailleurs approuver le plan de politique du chef de corps et le soutenir dans ses projets d’initiatives. Il prend comme exemple les propositions d’enquêtes parmi la population et les victimes. Par une concertation régulière, le bourgmestre entend contribuer au développement de cette politique. Enfin, il explique que la construction d’un nouveau commissariat, en phase de planning et de préparation, favorise et favorisera le fonctionnement intégré du corps.

La direction du corps a invité l’ensemble des membres du personnel (policiers et civils) à participer à cette enquête sur une base volontaire. Un total de 76 personnes y a pris part. Il a été décidé d’organiser une présentation de notre service et de la finalité de cette mesure de la qualité afin de dispenser une information uniforme et exhaustive aux membres du personnel concernés. Avant qu’ils ne remplissent le questionnaire les 28 et 29 janvier 2002, les enquêteurs ont donc souligné au cours de cette présentation les objectifs et finalités de cette mesure de la qualité.
Le questionnaire a été rempli par écrit, dans le respect le plus total de l’anonymat de chacun. En effet, l’importance de la garantie d’anonymat, qui doit assurer la volonté de coopération de chacun, a été expliquée durant la présentation préalable non seulement à la direction du corps mais également aux membres du corps participant à l’enquête. C’est en respectant cet anonymat que les enquêteurs espèrent obtenir la meilleure représentativité et fiabilité des réponses.
Il a expressément été demandé aux participants que les réponses fournies constituent un apport individuel et il a été veillé à ce qu’il en soit ainsi. Vu la taille du corps, les sessions ont été réparties sur deux jours.

8.2. Vision et politique générale du corps de police étudié

Le chef de corps distingue quatre phases dans le processus de changement :

(1) analyse de l’environnement – détection des problèmes : phase au cours de laquelle le problème objectif de la sécurité (criminalité enregistrée) sera mesuré et scanné, compte tenu des priorités fixées dans le plan national et fédéral de sécurité et des priorités du procureur du Roi compétent. En outre, on procédera à une évaluation du fonctionnement interne, en se concentrant sur une mesure de la capacité de l’organisation et sur l’impact des limites imposées par l’arrêté mammouth. Enfin, on organisera une estimation du schéma des attentes et de la satisfaction des clients-citoyens.
Différents instruments ont été développés à cet effet et le traitement des données se fera en collaboration avec l’OLV Presentatie-instituut. Pour la collecte des données relatives à la criminalité enregistrée, une demande a été adressée au directeur coordinateur administratif.
Les instruments de mesure développés sont : (1) une enquête générale auprès des habitants de la commune ; (2) une enquête auprès des victimes de délits ayant fait une déclaration au commissariat ; (3) une enquête auprès des victimes de délits ayant fait une déclaration à leur domicile ou à l’endroit du délit ; (4) une enquête auprès des personnes qui se sont présentées au guichet.

(2) formulation stratégique : phase au cours de laquelle la vision, les valeurs, les objectifs et les méthodes de travail sont définis sur la base des résultats des enquêtes susmentionnées et des informations obtenues. Le chef de corps cite comme principales valeurs : (1) un travail axé sur la résolution des problèmes ; (2) la fiabilité de la qualité ; (3) la transparence ; (4) l’« accountability » ; (5) l’assertivité ; (6) la loyauté ; (7) une ambiance de travail positive ; (8) un climat de confiance.

(3) implémentation : phase au cours de laquelle la formulation stratégique est mise en œuvre par la réalisation des objectifs au sein de groupes de travail et en fonction d’une approche thématique. Les concepts importants dans cette phase sont : (1) la communication ; (2) la formation ; (3) le timing.

(4) évaluation : phase au cours de laquelle on procède à une évaluation par un suivi et des mesures permanents basés sur divers indicateurs : (1) indicateurs de problèmes : statistiques ; (2) indicateurs de changements : plaintes ; (3) indicateurs de gestion : capacité ; (4) indicateurs de l’environnement, sans oublier le rapportage permanent et l’évaluation individuelle du personnel.

8.3. Contribution à la politique générale et future fonction de l’ancien chef de corps

Il est à souligner que le rôle de l’ancien chef de corps a été fixé lors d’une concertation l’impliquant ainsi que le bourgmestre. Selon l’organigramme, il fera office de « conseiller » du chef de zone et sera, dans ce cadre, chargé : (1) de la correspondance ; (2) du Traitement Policier Autonome ; (3) des Moniteurs ; (4) des mémos et notes de service internes ; (5) du suivi du dossier de construction du nouveau bâtiment.

Le nouveau chef de zone affirme clairement reconnaître les capacités de l’ancien chef de corps dans le contexte communal et espère pouvoir travailler de manière constructive avec celui-ci durant les deux dernières années qui lui restent avant de prendre sa retraite.

Il nous a demandé quelle pourrait être la contribution du Comité permanent P dans le processus de changement. Nous lui avons exposé la possibilité d’effectuer une étude du corps de police. Nous lui avons également rappelé l’existence d’instruments de mesure (modèle EFQM) visant à assister les organisations dans leur évolution. Nous lui avons, à sa demande, transmis de la documentation en la matière.

8.4. Traitement

Pour le traitement des résultats, il a été décidé de ne pas opérer de distinction de service ou de catégorie de personnel. En outre, le présent rapport n’a pas pour objectif de restituer une description détaillée de la méthode de calcul scientifique utilisée pour le traitement des données. Ce choix a été inspiré par un souci de lisibilité du présent rapport. Pour plus de détails, nous nous permettons de renvoyer au rapport d’enquête original [43] . L’utilisation du même programme informatique que celui des premiers enquêteurs assure le traitement scientifique correct des données quantitatives.

9. Résultats du formulaire

9.1. Module 1 : Direction

(1.1.) On remarque une bonne accessibilité de la direction. (1.2.) La direction du corps est fort présente. (2.1.) La direction du corps fait preuve d’une capacité d’écoute moyenne et est ouverte aux problèmes individuels. (2.2.) Le chef direct fait montre d’une capacité d’écoute moyenne à élevée et est ouvert aux problèmes individuels. (3.1.) La direction du corps est moyennement voire très bien acceptée en tant que chef. (3.2.) Le supérieur direct est également très bien accepté comme chef. (4.1.) La direction du corps ne pratique que faiblement le style de direction participatif. (4.2.) Le style de direction est moyennement accepté. (5.1.) La direction intervient de manière décisive et rapide pour les affaires en dehors du corps. (5.2.) La direction intervient de manière plus ou moins décisive pour les affaires internes. (6.1.) La vision de la direction du corps en matière de fonctionnement interne est peu claire. (6.2.) La vision politique de la direction du corps est peu claire.

9.2. Module 2 : Gestion du personnel

(1.1.) Le nombre de policiers présents est insuffisant pour assurer les tâches policières. (1.2.) Le personnel civil présent est à peine suffisant. (2.1.) Le niveau de compétence au sein du corps est mauvais à suffisant. (2.2.) Les membres du personnel peuvent suffisamment être affectés à des tâches qui ne sont pas les leurs. (3.1.) Il existe une vision claire des souhaits du personnel en ce qui concerne le travail. (3.2.) L’affectation efficiente du personnel est mauvaise à moyenne. (4.1.) Les possibilités de rotation sont très bonnes pour ceux qui le désirent. (4.2.) Il y a une bonne acceptation de la souplesse en ce qui concerne l’ensemble des tâches et de la flexibilité interpersonnelle. (5.1.) La répartition du travail au sein du corps est bien équilibrée. (5.2.) Le personnel civil décharge énormément le personnel policier des tâches qui ne sont pas strictement policières. (6.1.) Le nombre de formations PIP est moyen. (6.2.) L’entretien des matières importantes est insuffisant.

9.3. Module 3 : Politique

(1.1.) L’accent est peu à moyennement mis sur une politique équilibrée. (1.2.) La politique n’apparaît que faiblement cohérente pour le corps. (2.1.) La coordination de la politique entre les différents services est faible. (2.2.) Les services pertinents sont insuffisamment impliqués dans la définition d’un point de politique. (3.1.) La répartition des moyens au sein du corps est peu équilibrée. (3.2.) Les moyens sont rarement fournis à temps. (4.1.) La vision politique à court et moyen terme est faiblement présente. (4.2.) L’existence d’une vision à long terme n’est pas suffisamment claire. (5.1.) On vérifie suffisamment si les objectifs sont atteints. (5.2.) Des adaptations sont moyennement apportées lors de l’exécution de la politique.

9.4. Module 4 : Moyens

(1.1.) La satisfaction est faible quant à la quantité de matériel de bureau. (1.2.) La satisfaction est moyenne quant à la quantité de matériel opérationnel. (2.1.) Le matériel est relativement obsolète. (2.2.) La qualité du matériel est jugée faible. (3.1.) Le matériel dans le propre service est raisonnablement présent. (3.2.) Le matériel dans les autres services est raisonnablement présent. (4.1.) Le matériel de bureau est relativement disponible dans le temps. (4.2.) Le matériel opérationnel est relativement disponible dans le temps. (5.1.) Les problèmes d’entretien sont rapidement enregistrés. (5.2.) La rapidité d’entretien du matériel est moyenne à correcte.

9.5. Module 5 : Procédures

(1.1.) La description univoque des procédures est satisfaisante. (1.2.) L’uniformité de l’application des procédures est satisfaisante. (2.1.) On vérifie moyennement la connaissance des procédures pertinentes pour le travail. (2.2.) On estime que l’on vérifie rarement / insuffisamment le niveau de connaissance des collègues des procédures pertinentes pour le travail. (3.1.) Il existe clairement un helpdesk pour les procédures dans la mesure où des personnes fournissent une assistance. (3.2.) Il existe clairement un helpdesk pour les procédures sous forme d’outils matériels que l’on peut rechercher. (4.1.) Il y a une adaptation des procédures en cas de changements. (4.2.) L’utilité des procédures existantes est suffisamment évaluée. (5.1.) On consacre une attention suffisante à des procédures conviviales. (5.2.) La plupart des procédures sont suffisamment conviviales.

9.6. Module 6 : Satisfaction du personnel

(1.1.) La motivation personnelle et la satisfaction sont suffisantes. (1.2.) La motivation et la satisfaction relationnelle sont jugées moyennes. (2.1.) Le climat professionnel est favorable. (2.2.) L’intégration et la participation dans le groupe sont relativement suffisantes. (3.1.) Le supérieur direct motive peu son personnel. (3.2.) La coopération avec les autres services se déroule moyennement bien. (4.1.) Il existe une symbiose évidente entre les personnes et leurs missions. (4.2.) Le personnel est moyennement à fort satisfait de la charge de travail qu’il reçoit (ni trop ni trop peu). (5.1.) Les bons résultats de l’ensemble du corps correspondent au facteur satisfaction du personnel. (5.2.) Les mauvais résultats du travail individuel se répercutent fortement sur la satisfaction.

9.7. Module 7 : Satisfaction du citoyen

(1.1.) La police a le sentiment que le citoyen ne la perçoit que de manière moyennement positive. (1.2.) La police a le sentiment que le citoyen perçoit également la police fédérale de manière moyennement positive. (2.1.) La police pense que le citoyen nourrit des attentes moyennes voire élevées par rapport à la disponibilité opérationnelle de la police. (2.2.) La police estime que le citoyen nourrit des attentes élevées par rapport à la disponibilité de la police en matière d’intervention. (3.1.) Les plaintes du citoyen sont prises au sérieux. (3.2.) Le système des plaintes fonctionne moyennement (enregistrement et suivi). (4.1.) La police pense que la satisfaction du citoyen est limitée. (4.2.) L’augmentation de la satisfaction du citoyen est limitée. (5.1.) Il n’existe qu’un embryon d’instrument de mesure de la satisfaction du citoyen ; (5.2.) L’enregistrement et le suivi des données relatives à la satisfaction du citoyen sont relativement satisfaisants.

9.8. Module 8 : Résultats

(1.1.) On n’applique pas suffisamment un système de collecte de données quantitatives personnelles. (1.2.) L’enregistrement des résultats du corps est insuffisant. (2.1.) Le personnel n’est que peu voire très peu au courant des résultats du corps. (2.2.) La connaissance des résultats du propre service est insuffisante. (3.1.) On croit clairement à la possibilité d’obtenir de meilleurs résultats au sein de son propre service. (3.2.) On croit clairement à la possibilité d’obtenir de meilleurs résultats au sein du corps. (4.1.) Le supérieur direct se sent moyennement à suffisamment concerné par les résultats. (4.2.) Les résultats agissent clairement comme un facteur de motivation.
(5.1.) Les résultats ont moyennement progressé au cours du temps. (5.2.) Les résultats du propre service sont légèrement supérieurs à ceux d’autres services.

9.9. Module 9 : Communication interne

(1.1.) La communication verbale occupe une place importante au sein du corps. (1.2.) L’utilisation du courrier électronique est bien assimilée. (2.1.) La communication top-down est relativement claire. (2.2.) La communication bottom-up se déroule très bien. (3.1.) La transmission des informations se fait très rapidement. (3.2.) La correspondance entre les informations dispensées et les informations requises est moyenne. (4.1.) La tenue de briefings n’est pas assez systématique. (4.2.) La valeur de ces briefings est plutôt moyenne. (5.1.) Des possibilités de rencontre informelle existent. (5.2.) L’infrastructure est adaptée au travail. (6.1.) La direction communique assez régulièrement les questions importantes. (6.2.) La communication des objectifs politiques aux membres du corps est insuffisante. (7.1.) Il n’y a pas suffisamment de concertation au niveau dirigeant. (7.2.) La concertation au niveau opérationnel n’a que rarement lieu.

9.10. Module 10 : Relations extérieures

(1.1.) Les relations avec les services communaux sont moyennement bonnes. (1.2.) Les services communaux n’interviennent que faiblement voire pas du tout dans le travail policier. (2.1.) Les relations avec les autres services de police au sein de la ZIP sont bonnes. (2.2.) Il n’y a aucune intervention gênante des autres services de police de la ZIP dans le travail policier. (3.1.) Les relations avec les mandataires politiques communaux ne sont pas assez bonnes. (3.2.) Il n’y a pas vraiment d’intervention gênante des mandataires politiques dans le travail policier. (4.1.) Les relations avec le citoyen sont bonnes. (4.2.) On est clairement persuadé que l’on a besoin du citoyen pour l’exécution optimale des tâches policières. (5.1.) Les relations avec le parquet du procureur du Roi sont bonnes. (5.2.) Il n’y a aucune intervention gênante du parquet du procureur du Roi dans le travail policier.

9.11. Module 11 : Capacité de changement

(1.1.) La disposition du personnel à l’amélioration sur le plan professionnel est moyenne. (1.2.) La flexibilité du personnel à la suite de changements dans son travail est relativement satisfaisante. (2.1.) Le personnel est peu impliqué dans les planifications de changements. (2.2.) Le personnel prend relativement suffisamment des initiatives de changement. (3.1.) Le personnel n’est pas assez préparé aux changements. (3.2.) Le personnel n’est pas assez encadré lors de changements. (4.1.) Il y a une rapide adaptation lors de l’implémentation de changements. (4.2.) Le degré d’acceptation des changements est élevé. (5.1.) Les changements de politique ne sont pas souvent sources d’amélioration.

9.12. Résultat global

II. Corps de police d’une zone monocommunale de la province de Liège

10. Méthodologie

10.1. Constitution de l’échantillon

Le corps compte 72 fonctionnaires de police. Notre enquête a été menée sur un échantillon représentant 1/3 du personnel total et comprenant 1/3 de chaque catégorie de cadre (officier, moyen, de base et auxiliaire) avec un minimum de 2 personnes par catégorie. L’échantillon est ainsi représentatif du corps dans son ensemble. Il a été constitué aléatoirement à partir de la liste du personnel : une personne sur trois a été désignée en commençant le comptage au second nom de la liste, de manière à obtenir un échantillon de 24 noms.
Le chef de corps a organisé les séances de « passation » du questionnaire.

10.2. Organisation pratique

Les séances ont été organisées les 3 et 9 octobre 2001 dans la salle du Conseil de l’hôtel communal. La première séance devait rassembler 13 personnes et la seconde, les 11 personnes restantes. Au début de ces sessions, les missions et le fonctionnement du Comité permanent P étaient explicités tandis qu’on abordait plus particulièrement l’outil utilisé. On a tout particulièrement insisté sur la confidentialité et l’anonymat qui était garanti.
Le questionnaire utilisé est celui développé par les Professeurs L. Gelders et G. Bouckaert dans leur travail sur le sujet et n’a été modifié que très légèrement afin de correspondre à la terminologie actuelle (par exemple zone de police en lieu et place de ZIP).
Au questionnaire EFQM proprement dit, on a ajouté une feuille « Autres remarque(s) et suggestion(s) » laissant la possibilité aux personnes rencontrées de s’y exprimer plus librement. Cette opportunité est prévue dans la méthodologie telle que décrite par les auteurs susmentionnés. Il a en outre été demandé aux personnes de compléter le questionnaire en répondant aux affirmations par l’attribution d’un score allant de 1 (« pas du tout d’accord ») à 10 (« totalement d’accord »). Si, considérant la question comme « pas pertinente » ou « inconnue », la personne ne pouvait répondre, elle pouvait attribuer une notation « 0 » ou nulle. Dans la pratique, la grande majorité des personnes rencontrées s’est prêtée de bonne grâce à l’exercice. Seul un questionnaire non complété nous a été remis.
Lors de la séance du 9 octobre 2001, deux personnes ne se sont pas présentées, l’une s’étant portée malade déjà la veille et l’autre étant signalée comme « blessée ».

11. Principales constatations

11.1. Module 1 : Direction

Moyenne du module: 5,8 ; nombre total de notations nulles : 9 sur 252 réponses.

Dimension(s) forte(s) du module : accessibilité, acceptation hiérarchique. Dimension(s) faible(s) du module : style de direction, vision.

(1) Accessibilité : le score moyen de cette dimension est de 6,95. Le score paraît satisfaisant. La direction semble donc accessible et présente ; (2) ouverture : cette dimension obtient un score moyen de 6,05. Le score de l’écoute est inférieur à celui de l’ouverture à la discussion ; (3) acceptation hiérarchique : score moyen de 6,95. L’acceptation hiérarchique vis-à-vis du supérieur direct est particulièrement élevée ; (4) style de direction : la moyenne est de 4,5, la direction ne paraît pas adopter un style participatif et ceci n’obtient qu’une approbation inférieure à la moyenne au sein du corps ; (5) fermeté : le score de cette dimension est de 5,7, il est donc quasiment égal à celui de l’ensemble du module ; (6) vision : le score moyen est de 4,7, il est donc peu élevé tant par rapport à la vision de la direction dans le fonctionnement interne que par rapport à la ligne de conduite de la direction.

11.2. Module 2 : Gestion du personnel

Moyenne du module : 6,2 ; nombre total de notations nulles : 20 sur 252 réponses.

Dimension(s) forte(s) du module : formation. Dimension(s) faible(s) du module : quantité de personnel.

(1) Quantité de personnel : 4,15 de moyenne. Le personnel interrogé estime qu’il existe un manque de personnel surtout policier ; (2) qualité du personnel : 6,65 de moyenne. La qualité du personnel est donc globalement bien perçue tant pour sa compétence que pour sa capacité à exécuter des tâches qui ne lui sont pas familières ; (3) bonne personne au bon endroit : la moyenne de cette dimension est de 5,75 et il faut signaler que la seconde affirmation totalise 7 notations nulles. Il semble que les souhaits du personnel soient pris en considération mais l’utilisation du personnel n’est pas perçue comme totalement efficace ; (4) flexibilité : la moyenne est de 6. Il n’y a que peu de possibilités de rotation entre les membres du personnel mais la flexibilité interpersonnel et la souplesse en matière de tâches sont bonnes ; (5) répartition du travail : moyenne de 6,75. La répartition du travail est considérée comme relativement bonne et le personnel civil décharge les policiers des tâches qui ne leur sont pas spécifiques ; (6) formation : la moyenne de cette dimension est haute et s’élève à 7,65. La formation au PIP est considérée comme particulièrement bonne mais l’entretien des matières importantes est plus conforme à la moyenne du module.

11.3. Module 3 : Politique (poursuite d’objectifs)

Moyenne du module : 4,7 ; nombre total de notations nulles : 55 sur 210 réponses.

Dimension(s) forte(s) du module : nihil. Dimension(s) faible(s) du module : vision à terme.

(1) Vision sur le contenu de la politique : moyenne de 5. La politique du corps est ressentie comme relativement équilibrée mais l’image de la ligne de conduite adoptée n’est pas perçue d’une manière cohérente ; (2) coordination : le score de cette dimension est conforme à celui du module mais est peu élevé : 4,65. La coordination entre services est faible même si les services concernés sont moyennement impliqués dans la détermination des lignes de conduite du corps ; (3) stratégie relative aux moyens : moyenne de 5,35. Les moyens sont répartis de manière relativement équitable au sein du corps et plus ou moins dans les délais annoncés ; (4) vision à terme : score de 3,5. Il n’y a actuellement que peu de vision à terme au sein du corps. Il faut ajouter que cette dimension totalise 19 scores nuls pour les deux affirmations ; (5) évaluation de la politique précédente : moyenne de 4,9. La réalisation des objectifs est moyennement contrôlée et les adaptations ne sont que moyennement réalisées. Ici aussi, on compte 19 scores nuls.

11.4. Module 4 : Moyens

Moyenne du module : 5,3 ; nombre total de notations nulles : 11 sur 210 réponses.

Dimension(s) forte(s) du module : entretien. Dimension(s) faible(s) du module : quantité.

(1) Quantité : score de 4,25. Le personnel est relativement peu satisfait de la quantité de matériel de bureau et la satisfaction en moyens opérationnels est modérée ; (2) qualité : moyenne de la dimension : 5,2. Le matériel disponible n’est pas suranné mais sa qualité est perçue comme légèrement inférieure à la moyenne. La première affirmation totalise 6 notations nulles ; (3) répartition : le score moyen de cette dimension est de 5,5. La satisfaction relative à la quantité de matériel (ici informatique) présent au sein du service est légèrement inférieure à la moyenne, alors qu’elle dépasse cette dernière quand il s’agit du matériel présent dans les autres services ; (4) disponibilité dans le temps : moyenne de 5,55. Tant le matériel de bureau que le matériel opérationnel semblent disponibles dans le temps d’une manière satisfaisante ; (5) entretien : score de 6,2. L’enregistrement des problèmes d’entretien est relativement rapide et l’intervention est également raisonnablement diligente.

11.5. Module 5 : Procédures

Moyenne du module : 4,9 ; nombre total de notations nulles : 27 sur 210 réponses.

Dimension(s) forte(s) du module : assistance. Dimension(s) faible(s) du module : amélioration et changements.

(1) Univocité : moyenne de 5,25. La description des procédures et de leur application est relativement univoque ; (2) connaissance des procédures : score moyen de 4,35. Le niveau de connaissance des procédures inhérentes au travail est un peu faible ; (3) assistance : la moyenne de cette dimension se situe à 6,2. Il existe une assistance en matière de procédure. Cette assistance consiste plus en un recours à une personne qu’à une source matérielle d’information ; (4) améliorations et changements : moyenne de 3,15. Tant l’évaluation des procédures existantes que leur adaptation aux changements sont perçues comme faibles. Nous enregistrons ici 8 notations nulles ; (5) facilité d’utilisation : score moyen de la dimension : 5,2. L’attention apportée à des procédures faciles à appliquer et perçues comme telles est moyenne.

11.6. Module 6 : Satisfaction du personnel

Moyenne du module: 6,7 ; nombre total de notations nulles : 11 sur 210 réponses.

Dimension(s) forte(s) du module : résultats, tâches. Dimension(s) faible(s) du module : nihil.

(1) La satisfaction professionnelle générale : moyenne de 6,15. La motivation personnelle est presque bonne, celle des collègues est perçue comme moyenne ; (2) satisfaction relationnelle : score moyen de la dimension : 6,35. L’ambiance de travail est bonne et l’intégration dans le groupe est raisonnable ; (3) climat de travail motivant : la dimension totalise un score de 6,15. Le supérieur hiérarchique motive son personnel et la collaboration avec les autres services est raisonnable ; (4) tâches : moyenne de 6,95. La symbiose entre les tâches et les personnes est très bonne et le personnel se dit raisonnablement satisfait du volume de travail ; (5) résultats : score moyen de la dimension : 7,8. Les résultats du corps et les résultats individuels influencent fortement la satisfaction du personnel.

11.7. Module 7 : Satisfaction du citoyen

Moyenne du module : 5,4 ; nombre total de notations nulles : 30 sur 210 réponses.

Dimension(s) forte(s) du module : plaintes. Dimension(s) faible(s) du module : enregistrement de la satisfaction du citoyen.

(1) Opinion du citoyen sur les services de police : moyenne de 5. Selon le personnel interrogé, les citoyens auraient plus de liens positifs avec la police communale qu’avec l’ancienne gendarmerie. 9 notations nulles ont été enregistrées ; (2) attentes du citoyen : score de la dimension : 5,65. Les citoyens auraient des attentes raisonnables quant à la disponibilité opérationnelle de la police et à la fermeté de son intervention ; (3) plaintes : score de 7,1. Les plaintes des citoyens font l’objet d’un suivi très attentif et le traitement des plaintes est assez performant ; (4) satisfaction du citoyen : moyenne de 5,5. Le citoyen serait raisonnablement satisfait de la police et ce résultat serait en augmentation moyenne ; (5) enregistrement de la satisfaction du citoyen : score de 2,1. Il n’existerait pas d’instrument performant pour « jauger » la satisfaction du citoyen ni pour enregistrer cette dernière.

11.8. Module 8 : Résultats

Moyenne du module : 5,3 ; nombre total de notations nulles : 47 sur 210 réponses.

Dimension(s) forte(s) du module : potentiel d’amélioration, intérêts pour les résultats. Dimension(s) faible(s) du module : quantité, connaissance des résultats.

(1) Quantité : moyenne de 2,95. L’enregistrement et la transmission des résultats au sein du corps est très faible ; il en va de même de la collecte de ces données auprès des membres du personnel ; (2) connaissance des résultats : score de la dimension : 2,9. La connaissance des résultats enregistrés est également très faible tant au niveau du corps que du service ; (3) potentiel d’amélioration : moyenne de 7,9. La conviction que le service auquel appartient le policier interrogé peut obtenir de meilleurs résultats est forte. Il en va de même pour le corps dans son ensemble ; (4) intérêts pour les résultats : score moyen : 6,95. Le supérieur hiérarchique est intéressé par les résultats et ceux-ci motivent le personnel ; (5) possibilité de comparaison : score de la dimension : 5,95. Les réponses enregistrées indiquent que les résultats s’amélioreraient raisonnablement avec le temps et surtout que les résultats du service même seraient supérieurs aux autres. Il faut souligner ici que cette dimension obtient un total de 28 notations nulles.

11.9. Module 9 : Communication interne

Moyenne du module : 5,7 ; nombre total de notations nulles : 20 sur 294 réponses.

Dimension(s) forte(s) du module : vitesse et inutilité, communication verticale. Dimension(s) faible(s) du module : communication horizontale, transparence.

(1) Forme : score de 4,9. La communication interne occupe une place importante au sein du corps mais l’utilisation des e-mails n’est pas usitée dans le corps (voir remarques) ; (2) communication verticale : moyenne de 7. La communication top-down est relativement claire alors que la communication bottom-up est très bonne ; (3) vitesse et inutilité : score de 8,45. La transmission des informations est très rapide et celles-ci correspondent bien aux besoins ressentis ; (4) briefing : score de la dimension : 6,65. Les briefings sont relativement systématiques et leur contenu est bon ; (5) infrastructure : moyenne de la dimension : 5,4. Les locaux de communication informelle ne sont pas suffisants mais l’aménagement infrastructurel est adapté au travail ; (6) transparence de la ligne de conduite : score de 3,95. La direction ne communique des informations importantes que sporadiquement et la communication d’informations relatives aux objectifs n’est pas suffisante ; (7) communication horizontale : moyenne de 3,25. La communication horizontale est peu développée.

11.10. Module 10 : Relations extérieures

Moyenne du module : 6,9 ; nombre total de notations nulles : 13 sur 210 réponses.

Dimension(s) forte(s) du module : nihil. Dimension(s) faible(s) du module : politique.

(1) Services communaux : moyenne de 6,6. Les relations avec les services communaux sont satisfaisantes et ceux-ci ne gênent pas le travail policier par leurs interventions ; (2) autres services de police : score moyen de 7,55. Les relations avec les autres services de police sont bonnes et ils ne gênent pas le travail de la police communale par leurs actions ; (3) politique (relation avec les mandataires communaux) : score de 5,8. Les relations avec les mandataires communaux sont moyennes et ces derniers ne sont pas perçus comme un obstacle au travail des policiers ; (4) citoyens : moyenne de la dimension : 7,4. Les relations avec les citoyens sont bonnes et les policiers sont convaincus du rôle important que joue la population dans l’exercice de leurs missions ; (5) autorités judiciaires : score de la dimension : 7,25. Les relations avec le parquet du procureur du Roi sont bonnes et l’action de ce dernier n’est réellement pas perçue comme gênante par les policiers. Cette dimension totalise 8 des 13 notations nulles (certains policiers de base n’ont pas de contacts avec le parquet).

11.11. Module 11 : Capacité de changements

Moyenne du module : 6,4 ; nombre total de notations nulles : 8 sur 210 réponses

Dimension(s) forte(s) du module : acceptation des changements, amélioration des changements. Dimension(s) faible(s) du module : nihil.

(1) Disposition individuelle aux changements : moyenne de 7,15. La disposition à l’amélioration et la flexibilité au changement du personnel sont élevées ; (2) implication dans les changements : score de la dimension : 5,2. Le personnel n’est pas systématiquement consulté lors des changements. Il prend cependant l’initiative de présenter des suggestions en la matière ; (3) préparation et accompagnement lors du changement : moyenne de la dimension : 4,9. Le personnel est moyennement préparé au changement mais se sent moins guidé lors de celui-ci ; (4) amélioration des changements : score moyen de 7,3. Les projets développés sont considérés comme porteurs d’améliorations. Il en va de même des changements technologiques (ici informatiques) ; (5) acceptation des changements : moyenne de la dimension : 7,4. L’adaptation au changement et l’acceptation de celui-ci sont élevées.

11.12. Résultat global : comparaison des différents modules

Moyenne de l’ensemble des modules : 5,75.

Nombre total de notations nulles : 251 sur 2 478 réponses

On peut constater que deux modules se distinguent plus particulièrement vers le bas. Il s’agit des modules « Politique » et « Procédures ». En sens inverse, on constate que les modules « Satisfaction du personnel » et « Communication externe » enregistrent des scores plus élevés.
Il convient encore de noter que 13 membres du personnel questionnés (sur 22) ont émis des remarques et/ou des suggestions que nous avons également communiquées aux autorités concernées.

Annexe C : enquêtes de contrôle sur l’efficacité du fonctionnement général ou particulier d’autres services de police donnés

I. Corps de police d’une zone pluricommunale de la province de Namur

12. Principales constatations

12.1. Première enquête

12.1.1. Situation du commissariat - Accessibilité

L’accès à cet unique commissariat n’est pas fléché, même en arrivant par l’artère principale de la localité : le bâtiment est un peu décentré par rapport au centre ville. Aucun emplacement particulier n’est prévu pour les véhicules des visiteurs si ce n’est les aires de stationnement normales sur la voie publique. Par contre, le parking « police » occupe une place non négligeable.

12.1.2. État des locaux - Moyens matériels et opérationnels

Le bâtiment est fonctionnel et a été modernisé par une remise à neuf complète. Le « client » est accueilli par un fonctionnaire de police au travers d’un guichet sécuritaire. Ce commissariat est équipé : (1) d’une petite salle d’attente décorée d’un présentoir garni de diverses brochures (aide aux victimes, etc.) ; (2) d’une simple cellule de garde à vue, propre, dépourvue de système de surveillance vidéo et de commodités. Cette geôle n’est pas visible du public mais disposée de telle sorte que le personnel puisse surveiller, en permanence, la personne éventuellement détenue ; (3) d’un local sobre spécifique pour les auditions ; (4) d’un local d’accueil aux victimes, convivial et où des jouets d’enfants sont disponibles ; (5) d’un laboratoire photographique performant doublé de l’achat récent d’un matériel numérique ; (6) de vestiaires mixtes et fonctionnels, etc. Quant au charroi, il est composé de : (1) deux véhicules « combi » d’intervention ; (2) un véhicule rapide ; (3) une jeep tout terrain ; (4) trois camionnettes ; (5) deux cyclomoteurs ; (6) une voiture civile utilisée principalement par l’assistante sociale [44] ; (7) une autre voiture banalisée (en commande), etc.
On répertorie aussi au niveau du matériel d’intervention, (1) quatre gilets pare-balles ; (2) un appareil photographique ; (3) un téléviseur ; (4) une caméra ; (5) l’armement conventionnel ; (6) un radar de vitesse (en commande) ; (7) un «kit» stupéfiants, etc.
Dans le cadre de la future zone de police pluricommunale, les nouveaux locaux devraient être implantés dans les bâtiments de la gendarmerie. Le nouveau service d’enquêtes et de recherche (SER) [45] y est déjà établi.

12.1.3. Organigramme

Le chef de corps nous remettra un document [46] décrivant la manière dont il a réorganisé le corps ainsi que le relevé des missions exécutées pour 1999. Au moment du contrôle, l’effectif mobilisé était de 8 unités : un agent auxiliaire, trois agents de police dont deux aspirants, un inspecteur, une employée civile, le commissaire de police et l’assistante sociale. L’effectif total est de 20 unités : un commissaire de police, un commissaire adjoint, un inspecteur principal de première classe, un inspecteur, trois agents auxiliaires de police, onze agents de police, une employée civile et l’assistante sociale.

12.1.4. Documentation - Registres

Il existe un livre d’écrou administratif et manuel, où figurent seulement les mentions suivantes : (1) nom du verbalisant ; (2) nom de la personne impliquée ; (3) inventaire des objets mobiliers. Ce livre ne comporte pas d’avis à l’officier de police administrative (OPA) / officier de police judiciaire (OPJ) ou à l’autorité administrative ; aucune numérotation ni mention de la délivrance d’un repas ou du fournisseur n’est décelée. Il faut noter que trois personnes seulement sont passées par la geôle communale en 1999. En effet, dans la pratique, les individus arrêtés sont transférés systématiquement dans les locaux de l’ancien district de gendarmerie.
Un fichier photographique est constitué dans le cadre des dossiers judiciaires uniquement : il est toujours géré par les deux mêmes policiers.
L’informatisation est toujours en cours au niveau du Projet informatique police (PIP). Le système utilisé par le personnel est le « mini-PIP » dont le serveur central est relié à l’autre corps de police de la zone .
Il n’existe aucun fichier reprenant des « informations douces ». Les fichiers « registre national – RN » et « DIV » sont opérationnels.

Si aucun registre ne reprend le flux de l’accueil « tout-venant » du guichet, on notera l’existence d’un registre des interventions en général ayant entraîné ou non la rédaction d’un procès-verbal : ce registre est toujours manuel et dactylographié par le planton.

12.1.5. Ressources humaines – Circulation de l’information interne et légale – Ouverture du corps vers l’extérieur

Si le chef de corps est responsable de la discipline, c’est le commissaire adjoint qui est plus particulièrement chargé de la comptabilité des prestations de service (sous forme d’une grille horaire), de la tenue du registre des absences et des congés. Outre l’existence « du mémento du commissaire », ce dernier met sur pied des briefings et des brainstormings et rédige des notes de service. Le personnel semble donc informé des nouveautés légales, d’autant plus qu’une documentation est à la disposition de tout le personnel dans le bureau du chef de corps et de son adjoint, lesquels partagent le même local. Celui-ci est en outre équipé d’un branchement « internet ». Quant à la communication interne, elle se fait aussi par le truchement de fiches d’information.
En 1999, 4 unités ont été formées à l’Académie de police.

12.1.6. Relations du chef de corps avec un agent administratif contestées par certains citoyens

L’agent administratif en question circule régulièrement à bord d’une Jeep immatriculée au nom de l’administration communale. On le surnomme « le Baron ». Il pilote le commissaire sur certaines interventions et lui sert donc de chauffeur. Le commissaire reconnaît qu’une confusion peut parfois s’installer dans l’esprit de la population sur le statut acquis et le rôle joué par l’intéressé puisqu’il est de notoriété publique que ce dernier a déjà piloté la Jeep lors d’un contrôle « alcool » réalisé par la police. Il estime que certaines personnes tentent de profiter du contexte général de la police et de certains problèmes particuliers pour donner de lui une image négative dans la perspective des prochaines primonominations en qualité de chef de zone.

12.2. Réouverture de l’enquête

12.2.1. Introduction

Dans le prolongement de la collecte de nouvelles informations et données ainsi qu’à la suite de la demande précédemment évoquée du procureur général, le Comité permanent P a repris l’enquête.

12.2.2. Prise de connaissance de nouvelles informations

Nous avons interpellé le chef de corps sur la question de certains dysfonctionnements de la brigade locale en lui demandant s'il avait des éléments à nous apporter quant à l'ambiance de démotivation de certains membres du personnel de l'ex-gendarmerie suite au comportement de membres de leur hiérarchie. Il nous rétorque qu'il a déjà été entendu à ce sujet par notre Service d'enquêtes sur un plan judiciaire et qu'il n'est informé de ces éléments que par la rumeur. Il ajoute qu'au niveau de l'ambiance, la rumeur devrait s'estomper étant donné que le principal intéressé a décidé d'arrêter ses activités en épuisant son quota de jours-maladie de fin de carrière. D'autre part, étant donné qu’il était le seul candidat pour la place de chef de corps, une collaboration prometteuse semblait s'installer entre lui et le futur dirigeant du service judiciaire, ancien gendarme.
De surcroît, nous avons pris connaissance de la copie d'une nouvelle missive anonyme datée du 6 septembre 2001. Ce document dénonce des faits similaires à ceux repris dans une autre lettre anonyme, datée du 18 avril 2000 [47] .

12.2.3. Normes organisationnelles et fonctionnelles à la base de la nouvelle organisation

Le futur cadre organique de la zone n'est pas encore fixé. Il devrait atteindre l’effectif de 53 fonctionnaires de police, 3 agents auxiliaires de police, 4 CALOG [48] et une assistante sociale. Les ex-gendarmes passent tous dans le cadre local et aucun ne profite de la réforme pour postuler un emploi dans une autre zone. La nouvelle implantation des bâtiments est aussi déterminée : il s'agit des locaux des ex-polices des deux communes de la zone et des ex-brigades de gendarmerie de ces mêmes communes ainsi que d’une troisième. Le commissariat central est l’ex-brigade de gendarmerie de la commune étudiée et le poste de proximité est jusqu’à présent conservé mais devrait être transféré au poste de police central dès que les travaux en cours seront terminés. Une autre antenne de police de proximité est prévue dans une troisième commune. Un poste de proximité est également envisagé dans l’autre commune de la zone de même que dans une quatrième commune. La politique voulue par le commissaire est celle de la décentralisation.
Sur le plan comptable, les bâtiments sont la propriété de la zone. Le charroi est composé de 23 véhicules banalisés (pas encore de nouveau striping).
Le PIP n'est toujours pas complètement opérationnel et n'est pas utilisé par tout le personnel : il est uniquement maîtrisé et employé par les membres de l'ex-police communale. Une uniformisation sera réalisée lorsque le budget fédéral sera débloqué à cet effet.
Quand à l'état d'avancement du plan zonal de sécurité, les travaux ne sont toujours pas en cours. Des contacts viennent seulement d'être pris entre le Directeur Coordinateur Administratif et le Président du Collège de Police.

L'organisation du travail de quartier ou de proximité, pour toute la zone, sera répartie entre 7 inspecteurs « spécialisés » ou non polyvalents. Quant à l'accueil du citoyen, un staff « dispatching » sera constitué et ce rôle sera réparti entre tout le reste du personnel. Le commissariat central sera ouvert de 7h00 à 19h00 mais une rencontre devrait être prévue entre les futurs chefs de zone de la commune, des zones voisines et le DirCo ainsi que les différentes autorités administratives pour organiser la garde de nuit. En gros, celle-ci serait assurée par l’une des zones voisines, qui se verrait octroyer pour chaque zone concernée une somme de 2 500 000 BEF pour réaliser cette prestation s'étalant entre 19h00 et 7h00. Les heures d'accessibilité des différents locaux et leur accessibilité physique permanente doivent encore être fixées, de même que les heures d'ouverture ponctuelle des antennes de proximité. Un OPJ/OPA sera contactable et rappelable. L'implantation des postes de police sera fléchée.
Il existe en outre un projet d'achat d'un autre bâtiment avec 25 places de parking pour les visiteurs.
Le registre d'intervention est déjà informatisé.

L'intervention sera organisée de la manière suivante : il devrait exister des instructions internes explicitant les critères d'intervention qui tiendront compte de la gravité et de l'urgence des appels. Chaque appel sera géré et les petites interventions telles que les différends de voisinage ne devraient pas être laissées pour compte. Quotidiennement, sur le plan des patrouilles, une équipe d'intervention et une équipe supplémentaire seront disponibles. En ce qui concerne l'assistance policière aux victimes (local d'audition, personnel de police formé à l'accueil aux victimes, audition d'enfants avec matériel ad hoc, etc.), deux fonctionnaires de police (une ex-femme policier communal et un ex-gendarme) sont déjà formés. Aucun local n'est encore aménagé car ce ne serait actuellement pas une priorité essentielle. Un collaborateur spécialisé est déjà rappelable : l'assistante sociale dont l'antenne a été transférée dans les locaux de l'ex-brigade de gendarmerie (futur antenne centrale). Du point de vue de la recherche locale, le service SER fonctionne déjà, il est composé de 6 unités (5 du cadre de base et un du cadre moyen). L'avis du procureur du Roi n'a pas encore été demandé pour désigner les membres du personnel chargés de l'exécution des missions de police judiciaire. Aucune unité fédérale judiciaire déconcentrée sous la responsabilité du DirJu ne sera affectée à la zone.
Aucune mesure d'organisation spéciale n'a encore été prévue pour assurer les missions relevant du maintien de l'ordre public. Des accords détaillés doivent également être envisagés avec le DirCo à ce propos.

Les directives en matière de limitation des heures de service sont déjà appliquées. Toutefois, hormis le service SER, les équipes d'intervention ne sont toujours pas mixtes (ex-policiers communaux plus ex-gendarmes) du fait des deux langages informatiques toujours différents ; les équipages ne pourront être communs que lorsque le système Integrated Software Local Police (ISLP) sera opérationnel. Chaque unité preste donc toujours des horaires en fonction de l'ancienne Charte de Sécurité. L’agent administratif dont question supra travaille toujours à l’administration communale en qualité de responsable du service Environnement. Il reste le support logistique pour le domaine environnemental entre le secrétariat de la future zone de police et l'administration communale. Il se limite à cette tâche, ce qui éviterait désormais toute interprétation erronée ou confusion dans le rôle qu'il joue. D'après le chef de corps, l’intéressé ne se considérerait plus comme « employé de police ».

L'ambiance dans laquelle se déroule la mise en place de la zone de police peut être qualifiée de bonne d'autant plus que l'autre candidat chef de zone ayant réussi l'épreuve d'assessment s'est désisté et ne reprendra plus ses fonctions. La tension entre les candidats chefs de zone ayant disparu, la voie serait ouverte à la prise des dispositions nécessaires (réunions, tâches, etc. ) après la désignation du chef de zone.

Il est à noter que le bourgmestre manifeste cependant quelques inquiétudes sur l'avenir de la zone de police vu l'état des dotations fédérale et communale.

12.2.4. Perspective du Directeur Coordinateur Administratif

Sa participation en tant qu'expert au conseil zonal de sécurité n'a pas encore été envisagée, l’intéressé ayant pris ses nouvelles fonctions depuis une quinzaine de jours seulement. Il avait programmé des rencontres avec les autorités judiciaires et administratives les 12 et 14 septembre 2001. Les termes de la collaboration avec ces autorités n'ont donc pas encore été fixés. Il ignorait aussi la nature et l'ampleur de l'appui qu'il allait pouvoir apporter (gestion parc automobile, dossiers du personnel, formations continuées, banque informatique de données, plan SEVESO, etc.). À la question posée, l’intéressé répond qu’il ne pense pas que des phénomènes particuliers dans la zone nécessitent une implantation permanente d'unités fédérales. La zone fonctionnera en autonomie et sera plutôt concernée par deux grands phénomènes, celui de la criminalité frontalière et de l'augmentation du taux d'interventions en période estivale.
Le carrefour d’information d'arrondissement (CIA) fonctionne déjà et on envisage d'y incorporer des ex-fonctionnaires de police communale. Le DirCo collabore avec le Directeur Coordinateur Judiciaire, avec lequel nous avons aussi eu l'opportunité de converser brièvement. C’est ainsi qu'il nous a confié qu’il connaissait la zone étudiée, vu son activité antérieure, au travers de son service de recherche locale (le service SER) et qu'il s'agissait d'une section performante. Le DirCo, à la question relative aux capacités de cette zone de police, bien que cet aspect des choses reste aussi à négocier, croit qu'il aura un rôle de direction opérationnelle automatique plutôt que de coordination périphérique.

II. Corps de police d’une zone monocommunale de la province du Brabant wallon

13. Méthodologie

13.1. Préalable

L’enquête a débuté par la relecture de l’ensemble des informations douces relatives au corps de police de l’endroit, de la documentation transmise par un commissaire divisionnaire, des constatations faites lors d’un mini-contrôle ainsi que de la synthèse des différents dossiers concernant la police.

13.2. Sur place

Il a été procédé sur place à un certain nombre de constatations, entretiens, vérifications, etc. :

Ü vérification matérielle de la mise en place des améliorations envisagées par le chef de corps. Ces améliorations auraient dû être concrétisées depuis l’intégration de la police communale et de la brigade locale de la police fédérale en date du 23 avril 2001 ;

Ü entretiens individuels avec l’ancien chef de corps et le commandant de la brigade locale de la police fédérale, ceux-ci se partageant la responsabilité de la direction du corps de police intégré jusqu’à la désignation et l’entrée en fonction du chef de zone. Ces entretiens portent sur l’évolution du corps de police dans le cadre de l’intégration. L’entretien avec l’ancien chef de corps a également porté sur certaines questions restées ouvertes à la suite des premiers contacts, à savoir : (1) l’attitude de certains membres du personnel à l’égard des administrés, des victimes et des plaignants ; (2) l’attitude de certains officiers de permanence ; (3) la démotivation au sein du personnel et l’absentéisme ; (4) le nombre insuffisant de policiers assurant le service intervention ; (5) le manque de patrouilles préventives, l’attitude réactive du personnel ; (6) les relations trop privilégiées avec un dépanneur ; (7) l’utilisation de véhicules de service à des fins privées ; (8) le contrôle de l’utilisation légitime des bases de données par les membres du personnel dans le respect du secret professionnel et de la confidentialité ;

Ü entretien avec le responsable du département administratif et logistique à propos de certains problèmes évoqués lors d’un mini-contrôle en matière de planification des services et de gestion des heures supplémentaires ;

Ü contrôle de l’état des locaux et de leur accessibilité.

14. Principales constatations sur place

14.1. Analyse de quelques dossiers de plainte

Quelques dossiers analysés apparaissent comme manifestement non fondés. D’autres concernent des faits totalement étrangers au service. Certains concernent le service mais ne sont relatifs ni à l’organisation ni au fonctionnement de la police communale de l’endroit. Lors du mini-contrôle du 23 mars 2001, le Comité permanent P avait déjà obtenu certaines réponses à diverses interrogations suscitées par les faits qui concernent l’organisation et le fonctionnement du corps de police. Néanmoins, au vu de l’analyse des différents dossiers, les questions suivantes restent ouvertes : (1) l’attitude de certains membres du personnel à l’égard des administrés, des victimes et des plaignants ; (2) l’attitude de certains officiers de permanence ; (3) la démotivation au sein du personnel et l’absentéisme ; (4) le nombre insuffisant de policiers assurant le service intervention ; (5) le manque de patrouilles préventives, l’attitude réactive du personnel ; (6) les relations trop privilégiées avec un dépanneur ; (7) l’absence de système (bulletin de service, compte rendu d’activité, feuilles de route, etc.) ; (8) l’utilisation de véhicules de service à des fins privées ; (9) le contrôle de l’utilisation légitime des bases de données par les membres du personnel dans le respect du secret professionnel et de la confidentialité ; (10) la gestion des objets trouvés.

14.2. Registre d’accueil

Il n’existe plus de « main courante » mais un projet informatique de police (PIP). Cette application serait généralement utilisée lorsque des visiteurs se présentent à l’accueil, même si parfois, « il y a lieu de tirer les oreilles au planton qui oublie de le faire ». Dès le 23 avril 2001, entre 8h00 et 18h00, l’accueil aurait été assuré conjointement par un policier et un membre du personnel contractuel.

14.3. Locaux d’audition

Des locaux d’audition spécifiques n’existent pas. Les locaux utilisés n’offrent pas une discrétion suffisante aux personnes entendues dans la mesure où il y a dans certains de ceux-ci jusqu’à trois postes de travail. Des auditions délicates sont parfois effectuées dans les bureaux des officiers. Une extension importante du commissariat de police sur trois niveaux est en projet (750 m² au total). Sa mise à exécution devrait résoudre l’ensemble des problèmes de locaux.

14.4. Cellule prévention − Service d’assistance policière aux victimes

Un criminologue contractuel est chargé de l’assistance policière aux victimes. Deux types de « revisites » sont organisés : (1) des revisites dans le domaine de la techno-prévention par un policier et deux (ex) gendarmes de la brigade dès le 23 avril 2001 ; (2) des contacts téléphoniques avec toutes les victimes d’infraction.

14.5. Documentation, registres, etc

Nos enquêteurs ont pu remarquer, pendant la visite des locaux, le caractère brouillon du livre d’écrou qui se trouve au bureau du planton ainsi que l’absence de certaines mentions. Le livre semble cependant être utilisé de manière systématique (dernière inscription la nuit précédant le contrôle). L’inventaire des objets serait effectué sur une feuille distincte au moment de la mise en cellule. Après avoir demandé à voir une de ces feuilles d’inventaire vierges qui devraient se trouver à proximité immédiate des cellules, nos enquêteurs ont finalement pu constater qu’aucune feuille d’inventaire ne s’y trouvait et ne pouvait, dès lors, être présentée.
À la demande de savoir si des rapports d’information douce sont rédigés, la réponse est négative (pour l’instant). L’information douce n’est pas gérée même si les responsables ont conscience qu’il s’agit de quelque chose d’important. Ils se déclarent d’ailleurs prêts à investir du personnel au niveau du Carrefour d’information d’arrondissement (CIA). Selon nos interlocuteurs, d’autres polices communales ne suivraient pas non plus.

14.6. Fonctionnement, activités, ressources humaines, etc

Il n’existe pas de plan d’action au niveau de la police communale de l’endroit. Des opérations ont lieu dans le cadre des lignes de forces dont celle-ci a la charge mais ces opérations sont ponctuelles et ne reposent pas sur une analyse stratégique. Les actions menées dans le cadre des lignes de forces le sont « par bonne volonté » à l’occasion des services ordinaires. Il n’y a pas de pro-activité.
Le corps de police n’exécute plus certaines tâches administratives au sens de l’article 25 de la loi du 5 août 1992 sur la fonction de police, comme la surveillance des marchés, les enterrements, les estafettes et le dépôt des convocations, etc.

14.7. Premiers commentaires

Le chef de corps, qui tenait manifestement à répondre personnellement aux diverses questions posées ainsi qu’à faire visiter lui-même les locaux du commissariat, s’est montré beaucoup plus prolixe pour expliquer l’organisation générale du corps de police que pour communiquer des données plus objectives comme des indicateurs d’activité ou tout simplement des données chiffrées. La communication de ces données a finalement d’ailleurs été purement et simplement esquivée ou différée. L’appréciation qu’il donne de son corps de police est « très positive ». En réponse à plusieurs observations dont nos enquêteurs lui ont fait part et qui laissaient transparaître certains manques de « systèmes », l’intéressé a évoqué l’intégration et le fait qu’à cette occasion, des « systèmes » en vigueur à la police fédérale devraient être implémentés à partir du 23 avril 2001 (coordination de l’information, plans d’action, planification des services, bulletin de service, feuilles de route, etc.). Dans une phase transitoire, l’intégration de la police communale et de la brigade locale a en effet eu lieu le 23 avril 2001. Les services de proximité et de recherche sont situés dans l’ancienne brigade. Les autres services sont regroupés dans les bâtiments de la police communale.
La visite des locaux a été faite en compagnie du chef de corps. D’autres officiers semblent avoir une vision plus critique des choses, évoquant l’existence de problèmes en matière de planification des services et de gestion des heures supplémentaires.
Lors du premier mini-contrôle, le chef de corps s’était engagé à transmettre certaines données complémentaires. Début avril 2001, il devait encore signaler que ces données seraient transmises en date du 10 avril 2001 pour finalement encore les communiquer plus tard.

14.8. Nouveautés introduites à l’occasion de l’intégration ancienne police communale / gendarmerie en date du 23 avril 2001

14.8.1. Introduction

Le nouveau cahier de service (NCS), les bulletins de service et les feuilles de route des véhicules utilisés à la police fédérale, ont été adoptés par la nouvelle structure. Pour ce qui est de la gestion et de la circulation de l’information et en particulier de l’information douce, les nouveaux systèmes annoncés n’ont pas encore été mis en place même si certains contacts ont déjà été pris avec le CIA. Des protocoles devraient être signés avec le Directeur coordinateur (DirCo) et le Directeur judiciaire (DirJu) mais cela n’a pas encore été fait.

14.8.2. Description des services

La section locale de recherche a été mise en place. Elle se compose de cinq membres qui traitent les questions générales de police judiciaire et de deux membres qui traitent la « jeunesse ». Des contacts ont été pris par cette dernière section avec des magistrats, notamment en matière de police de la jeunesse. Le service proximité a également été mis en place. Il se compose de 9 agents et d’un responsable. Le service intervention fonctionne quant à lui avec un effectif déficitaire. Actuellement, il est composé de 36 unités dont 8 chefs de poste. La norme est de 42 unités. L’idéal serait 48 unités. Le personnel « tient le coup » mais la situation est difficile.

14.8.3. Prestations

Vu le manque de personnel au service intervention, les policiers sont fort sollicités. Les responsables précisent qu’ils veillent à respecter les dispositions de l’arrêté royal « Mammouth » en matière de temps de prestation. Pendant la période des vacances, ils sont contraints de prévoir pour chaque policier un week-end avec trois nuits de travail. Il s’agissait d’une mesure qui ne se renouvellerait pas mais qui était absolument nécessaire. Il existait aussi une pression des officiers et des membres du personnel pour que l’on en revienne au système antérieur, à savoir des prestations de week-end de 12 heures, qui permettaient de limiter les prestations à un week-end sur trois. Le Comité de direction avait décidé de ne pas déroger aux prescriptions légales en la matière. D’autre part, l’unanimité du personnel allait dans le sens du maintien de deux services de pointe le week-end. Par contre, en semaine, on pouvait accepter un service unique de trois hommes.
La nécessité de deux équipes le week-end serait justifiée par le fait que chacune des zones voisines ne disposerait que d’une seule équipe de pointe qui ne peut pas systématiquement apporter son concours en cas de besoin. La situation est aussi différente du temps où le district de gendarmerie pouvait toujours envoyer des renforts. Le bourgmestre serait toutefois d’accord d’engager du personnel supplémentaire.
Le chef de corps a souhaité ajouter qu’il existait des tensions au sein de son personnel en raison du comportement de l’un ou de l’autre policier. Deux ou trois policiers doivent être considérés comme malveillants. Ils seraient les auteurs de dégradations, menus larcins et vols domestiques. À l’arrivée du nouveau chef de zone, on devrait avoir davantage de temps « pour s’occuper de s’attacher à ces faits qu’il tenterait de résoudre ». Il comptait également développer des mesures préventives visant à faire disparaître de tels comportements.

14.9. Questions encore ouvertes

Les premiers contrôles ainsi que l’analyse et la synthèse des différents dossiers relatifs à la police communale de l’endroit laissaient, toujours et à l’époque, subsister différentes questions (principales) : (1) l’attitude de certains membres du personnel à l’égard des administrés, des victimes et des plaignants ; (2) l’attitude de certains officiers de permanence ; (3) la démotivation au sein du personnel et l’absentéisme ; (4) le nombre insuffisant de policiers assurant le service intervention ; (5) le manque de patrouilles préventives, l’attitude réactive du personnel ; (6) les relations trop privilégiées avec un dépanneur ; (7) l’absence de systèmes (bulletin de service, compte rendu d’activités, feuilles de route, etc.) ; (8) l’utilisation éventuelle de véhicules de service à des fins privées.

14.10. Entretiens avec différents officiers

Un officier met en évidence des surcharges au niveau des horaires de travail du service intervention, après l’intégration des deux services de police. Cette situation résulte principalement, selon lui, de l’effectif déficitaire du service intervention. Il en explique l’origine par le choix qui a été fait de constituer prioritairement les services de la police de proximité et de la recherche locale. Selon lui, cette manière de procéder va dans le sens du bourgmestre. Il confirme également les problèmes que la police communale connaît la nuit concernant un manque d’initiative des services et un manque de disponibilité du planton. Parallèlement, il évoque le manque de contrôle de la part des officiers, en soirée surtout.
Un autre entretien apporte des réponses à une bonne part des questions encore restées ouvertes : (1) le chef de corps passe régulièrement au commissariat en dehors des heures de service. L’ancien commandant de la brigade locale de la police fédérale en fait de même − le week-end et en dehors des heures (?). Pour ce qui est des autres officiers, il leur est demandé de procéder régulièrement à des contrôles − aux mêmes moments (?). À l’époque, le chef de corps ne s’assurait cependant pas de la bonne exécution de cette directive par les officiers. Il estimait qu’il en allait de leur propre responsabilité ; (2) la Section locale de Recherche (SLR) (7 unités) et le service proximité (10 unités) sont mis en place. Le service intervention fonctionne de manière déficitaire (36 unités alors que la norme est de 42 et l’idéal de 48) ; (3) pour ce qui est de l’activité des équipes, il est prévu par le règlement d’ordre intérieur qu’à tout moment, au moins une des deux équipes doit être à l’extérieur ; (4) des relations privilégiées auraient existé avec un dépanneur. Le chef de corps prône pour sa part le recours à une procédure de soumission ; (5) depuis le 23 avril 2001, date de l’intégration des deux services de police, les systèmes en vigueur au sein de la police fédérale (NCS, bulletin de service, compte rendu d’activités, feuilles de route, etc.) sont également d’application. Des protocoles devraient être signés avec le DirCo et le DirJu, etc.
Le nouveau chef de corps confirme et complète les propos de son prédécesseur. En tant que nouveau chef de zone, il trace également les axes d’un style de commandement qui lui est propre : (1) le contrôle par les cadres a été dynamisé, ce qui a eu pour effet direct la rédaction de plusieurs rapports disciplinaires. Le contrôle interne est actuellement assumé par le chef de zone lui-même. Il devrait être confié à un commissaire qui renforcera prochainement les effectifs ; (2) la situation reste difficile en ce qui concerne les effectifs. Le service proximité renforce le service intervention. Il arrive même au chef de zone d’y prêter personnellement son concours. Cette année, un auxiliaire, un inspecteur, un inspecteur principal et un commissaire seront recrutés. Le bourgmestre se serait engagé pour les années prochaines à un recrutement annuel de trois policiers supplémentaires ; (3) l’état d’esprit du personnel est très généralement positif. La satisfaction des choix individuels exprimés lors de l’intégration ainsi que la bonne santé financière de la zone, qui permet le paiement des heures supplémentaires et la mise en œuvre prochaine d’importants travaux d’infrastructure, n’y sont pas étrangers. D’autre part, le taux d’absentéisme est réduit si l’on écarte quelques cas individuels lourds qui grèvent les statistiques. Deux de ceux-ci font l’objet d’une procédure de démission ; (4) une convention a été régulièrement passée par le conseil communal avec le dépanneur BPH à la suite d’un appel de service. BPH respecte les obligations du cahier des charges ; (5) le problème majeur serait actuellement l’informatique. Les liaisons entre les deux sites de la police locale sont difficiles et les applications sont très lentes. L’installation prochaine d’un nouveau serveur et, à plus long terme, l’exécution des travaux d’extension du bâtiment, qui conduira à la réorganisation des services en un seul site, devraient solutionner ce problème.

14.11. État d’avancement actuel de la mise en place de la zone de police

14.11.1. Introduction

Le conseil de police du 7 janvier dernier a approuvé le cadre du corps de police ainsi que son budget. Ces points viennent d’être communiqués à la Direction des relations avec la police locale. La zone de police devrait être la première zone du Brabant Wallon à être reconnue. Il ne manque plus que la publication de l’arrêté royal pour que la procédure soit finalisée. Le patrimoine venant du fédéral vient d’être transféré après inventaire. Enfin, le chef de zone vient de recevoir le protocole ministériel lui accordant de manière transitoire l’autorité fonctionnelle sur les anciens gendarmes de la zone, jusqu’à officialisation définitive de la zone de police.

14.11.2. Effectifs policiers

En dépit de la fusion des effectifs de la police communale et de la brigade locale, le chef de zone souligne que la situation reste difficile, tout particulièrement en ce qui concerne le service intervention. Il arrive que le service proximité soit sollicité pour compléter la grille des services de l’intervention. Il arrive que, ponctuellement, le chef de zone participe personnellement à un service intervention en cas de manque important d’effectif. Un effort a été consenti par le fédéral, qui a accordé un renfort de trois policiers fédéraux. En réalité, ils ne sont que deux, le troisième étant détaché à l’Unité de Protection de la Réserve générale (PROBEV) jusque février. Ce renfort est cependant considéré comme une opération blanche, deux inspecteurs étant de leur côté partis au cours « officier de police judiciaire » (OPJ).
Le cadre tel qu’il a été voté, de même que le régime de mobilité qui devrait très prochainement entrer en vigueur, offrent des perspectives positives. Un nouveau commissaire pourrait provenir de la police fédérale. Le bourgmestre aurait en outre accepté qu’à l’avenir, trois policiers supplémentaires soient engagés chaque année.
La zone semble attractive pour les policiers. Le chef de corps est confiant quant au fait que les emplois vacants peuvent être facilement honorés.
Les policiers actuellement en fonction, qu’ils soient à l’origine communaux ou membres de la brigade locale, ont obtenu satisfaction, à trois exceptions près, quant à leur affectation actuelle, après avoir exprimé leurs choix dans les fiches de vœux. Les membres de la brigade locale sont affectés aux services de l’intervention ou de la proximité. Il n’y en a pas à la SLR.
Le chef de zone souligne que l’état d’esprit du personnel est très généralement positif. Ceci s’explique notamment par la satisfaction des policiers quant à leur affectation. La bonne santé budgétaire de la zone, qui se traduit par un paiement sans difficulté des heures supplémentaires ainsi que par des projets concrets comme la construction prochaine d’une extension du commissariat, participe certainement à la création d’un tel climat positif.

14.11.3. Relations entre policiers fédéraux et locaux

Les relations de la zone avec l’échelon du DirCo sont excellentes. Un protocole a été conclu avec celui-ci concernant les communications. Ceci permet à la police locale de fonctionner avec deux réseaux radio en parallèle, l’ancienne fréquence district « Daniel » et la fréquence police de la zone. Chaque équipe sur le terrain dispose des deux fréquences. La zone de police dispose aussi de l’appui du centre de communications au niveau du DirCo ainsi que de celui du CIA. Au sein même de la zone, l’entente entre anciens policiers communaux et anciens gendarmes est bonne.

14.11.4. Prestations

La planification des services est faite au moins un mois à l’avance. Nous avons pu examiner quelques exemples de planification des services. Le système de planification des services a, il est vrai, changé. Précédemment, la grille était constituée sur base des desiderata des membres du personnel. À présent, c’est après publication de la grille que les membres du personnel peuvent organiser des remplacements, qu’ils confirment par la remise d’une note au responsable de la planification. Il leur est cependant toujours loisible de demander au préalable des journées « libres ». Les prestations sont comptabilisées à l’aide du NCS. Nous avons pu examiner les extractions du NCS correspondant aux fins des périodes de référence.
Il convient de souligner que l’application du nouveau statut implique une augmentation des heures supplémentaires. Les heures supplémentaires sont cependant payées sans difficulté par l’autorité communale. On s’efforce toutefois, dans la mesure du possible, de faire récupérer les prestations supplémentaires.

L’autorité administrative a le souci d’une présence policière dans les rues en ce compris le week-end. Ceci implique un engagement de personnel. C’est sur base volontaire − sauf remplacement impérieux − que les prestations supplémentaires sont effectuées, par exemple en rallongeant la durée du service, mais en ne dépassant toutefois pas des services de plus de dix heures. Ceci explique certaines variations du nombre d’heures supplémentaires, de nuit ou de week-end entre les policiers. En ce qui concerne les prestations au profit du fédéral, trois policiers anciennement membres de la brigade locale participent toujours aux unités de marche. Les anciens policiers communaux ne sont pas encore formés pour y participer. Le mois de décembre, avec le sommet de Laeken et les diverses missions de protection, a impliqué un engagement important en maintien et rétablissement de l’ordre public (355 heures de prestation).

14.11.5. Absentéisme

Le chef de corps nous a remis les statistiques en matière d’absentéisme. Les chiffres de l’année 2001 sont grevés par quatre cas lourds à savoir : (1) un agent du service proximité en congé pour motif de santé (CPMS) depuis l’intégration (280 jours) ; (2) un agent du service intervention (plus de 220 jours) ; (3) un commissaire (91 jours) ; (4) un policier ayant fait l’objet d’une opération chirurgicale (60 jours). En ce qui concerne les deux premiers agents, une procédure de démission pour inaptitude physique est entamée. Pour le reste du personnel, le taux d’absentéisme est réduit. Il est même en dessous de la moyenne fédérale.

14.11.6. Contrôle par les cadres et contrôle interne

Le directeur des opérations a été chargé de dynamiser le contrôle du personnel. Il tient à ce sujet des réunions périodiques avec les chefs de poste (9). Ceux-ci ont reçu pour directive de se montrer plus directifs et d’assumer leurs responsabilités. Ceci a eu pour effet la rédaction de plusieurs rapports disciplinaires. Le chef de zone demande aussi que les commissaires (5) procèdent régulièrement à des visites du personnel au commissariat la nuit et le week-end, dans le cadre de leur rôle d’officier de semaine. De son côté, le chef de zone en fait de même. La présence des cadres est plus importante que par le passé.
En ce qui concerne le contrôle interne, celui-ci est actuellement exercé par le chef de zone lui-même. Par la suite, il pourrait être exercé par un commissaire qui proviendrait de la police fédérale. Depuis la prise de fonction du chef de zone, quatre dossiers disciplinaires ont été menés à terme se soldant par deux sanctions lourdes (retenues de rémunération) et deux sanctions légères (blâme et avertissement). Le chef de zone insiste sur le fait que la reprise en mains doit être ferme mais sans heurts. Selon les échos qui lui reviennent, il y aurait acceptation de cette évolution par les membres du personnel, qui admettent les sanctions infligées, estimant celles-ci justes.

14.11.7. Utilisation des véhicules de service

Le système des feuilles de routes est en vigueur. Il est applicable à tous, en ce compris le chef de zone. Chaque véhicule de service en est doté. L’approvisionnement en carburant se fait dans les pompes SHELL, avec utilisation du système de cartes, permettant d’identifier la personne qui a retiré du carburant, le véhicule concerné et le nombre de kilomètres parcourus. La police fédérale continue actuellement à assurer la maintenance des véhicules de service passés à la zone.

14.11.8. Relations avec les dépanneurs

Une convention a été passée de manière régulière par le Conseil communal avec le dépanneur BPH à la suite d’un appel de service. Cette convention est valable pour une durée de cinq ans mais l’engagement est renouvelable annuellement. BPH respecte les obligations du cahier des charges.

14.11.9. Informatique

L’informatique constitue actuellement le problème majeur. Les liaisons informatiques entre les deux sites de la zone sont difficiles. Elles sont surtout très lentes. Une déviation passant par l’ancien district de Wavre a été établie. Cette solution provisoire évite la pose d’une liaison par fibre optique entre les deux sites, laquelle serait onéreuse et de courte utilité. En effet, les travaux d’extension de l’ancien commissariat doivent avoir débuté. Après leur achèvement, dans un peu moins d’une année, tous les services seront regroupés sur ce seul site, mettant ainsi fin aux problèmes de liaison. D’autre part, depuis peu, un nouveau serveur plus performant doit avoir été livré à la zone.

14.11.10. Situation particulière d’un commissaire donné

Le chef de zone nous a présenté le dossier personnel de l’intéressé, qui fut examiné. Il est à noter qu’il n’a pas fait l’objet d’évaluations. La sous-farde concernée comprend deux notes de félicitations. Sa situation particulière au regard de l’interdiction de cumul ou des incompatibilités serait connue de la direction du corps.

Annexe D : enquêtes de contrôle sur l’efficacité du fonctionnement général ou particulier de services à compétence de police

I. STIB

15. Résultats de l’enquête

15.1. Premières constatations

15.1.1. Introduction

Les premières constatations dignes d’intérêt relevaient avant tout de la compétence des autorités judiciaires et ne sont exploitées qu’incidemment dans la suite du présent rapport. Au milieu de l’année 1998, le Comité permanent P a, en effet, été informé de possibles dysfonctionnements dans le chef du service de la Société des Transports Intercommunaux de Bruxelles (STIB) chargé de la sécurité des voyageurs dans les stations du métro bruxellois. Plusieurs communiqués de presse relatifs à l’utilisation illégitime de techniques policières et à l’usage de matériel prohibé (e.a. armes) par certains membres du service de sécurité de la STIB ont motivé la décision d’ouverture d’une enquête de contrôle. En outre, les agents de la sécurité de la STIB se considéraient comme faisant partie d’un service de police spéciale à part entière, en quelque sorte sous l’impulsion de son chef de service.
Le fait que certains services réguliers, en particulier l’ancienne police communale, n’étaient pas en mesure d’assurer un service de police de base dans les stations de métro a motivé et renforcé la présence de ce service de sécurité de la STIB en qualité de « service de police » dans le métro de Bruxelles.
Les dysfonctionnements précités se traduisaient in concreto par l’usage collectif, organisé et récurrent de techniques contestables (fouilles, menottes et privations de liberté). S’est ensuite posée la question de l’attitude des autres acteurs et intervenants sur le terrain, soit les services de police générale, le parquet et les autorités de contrôle.

Le service de sécurité de la STIB s’organisait autour d’une hiérarchie pyramidale laissant entrevoir une structure paramilitaire. Les conceptions du chef de service n’étaient pas étrangères à ce phénomène. L’influence négative qui transparaissait dans la structure, l’ambiance de travail et les attitudes de chacun avaient, entre-temps, été détectées et reconnues par la direction de la STIB. Le licenciement immédiat du chef de service constituait, selon les responsables, plus qu’un simple avertissement. Le matériel ainsi que les vêtements découverts lors des visites n’ont fait que confirmer ces conclusions. Tant des armes à feu de défense que des armes prohibées ont été retrouvées, ainsi que du matériel d’écoute et des véhicules de surveillance. La communication se faisait exclusivement par un système hiérarchisé. Les brochures et cassettes vidéo utilisées pour la formation des agents de sécurité de la STIB présentaient un côté militariste certain. Quant à la formation proprement dite, elle était principalement axée sur l’utilisation des techniques de police spéciale.
Les objets et le matériel contestables sur le plan réglementaire ont été saisis dans le cadre de l’information et déposés au greffe du tribunal correctionnel.

15.1.2. Relation entre l’ancienne brigade de gendarmerie du métro et l’ancien Bureau de coordination des opérations de la STIB

Une interview du 22 juin 1998 [49] avait mis en évidence que depuis le 1^er décembre 1993, la Brigade de gendarmerie du Métro (BGMB) et le Service de surveillance générale (SSG) avaient commencé à collaborer, régulièrement et étroitement, d’autant que les installations respectives étaient contiguës au niveau du Bureau de coordination des opérations (BCO). De plus, à cette même époque, le service de la Brigade du métro de la police communale bruxelloise (BISM) venait d’être dissout : le SSG avait été mis sur pied dès le 1^er janvier 1978, notamment pour pallier les carences en la matière.
Un protocole d’accord avait même été établi entre la BGMB et la direction de la STIB [50] puis avalisé par l’ancien État-major de la gendarmerie. Cette collaboration avait aussi été concrétisée par des échanges de renseignements notamment au niveau : (1) de la transmission des relevés des « rapports incidents » (bulletins d’activités) du personnel de surveillance de la STIB ; (2) de réunions de coordination entre les responsables de la brigade et ceux du SSG ; (3) du fait que la BGMB était un lieu de stage pour les nouvelles recrues qui assistaient à une présentation des services de la STIB ; (4) de la prise de connaissance par une criminologue attachée à la STIB de copies de rapports de la BGMB [51] ; (5) de la surveillance des usagers du métro via les caméras du service BCO, etc.
Dès mai 1998, la BGMB occupait de nouvelles installations séparées.

15.1.3. Usage des menottes par les membres en uniforme du SSG dans le cadre de leurs missions

Les membres du SSG sont en principe assermentés. Ils sont en outre investis d’un mandat de police judiciaire, à préciser cependant, et porteurs, à ce titre, d’une carte de commission de police judiciaire. Ils ont pour mission de rechercher et de constater les infractions à la réglementation sur la police du transport de personnes par tram, pré-métro, métro, autobus et autocar. Ils travaillent, en principe, dans le cadre d’une législation à l’interprétation et à l’analyse assez complexes [52] . C’est ainsi que notamment sur base de ces réglementations, les agents du SSG pourraient : (1) procéder à des contrôles d’identité dans le cadre des compétences de police qui leur sont conférées ; (2) exiger la présentation de la carte d’identité et, en cas de refus, maintenir sur place la personne jusqu’à l’arrivée d’un service de police requis, etc.

Nous avons plusieurs fois posé des questions assez précises à propos de l’intervention de ces personnes. Nous demandions entre autres si, en plaçant des menottes dans le cadre de ces missions de contrôle d’identité, les agents du SSG [53] n’augmentaient pas spectaculairement (?) et inutilement (?) la visibilité des personnes maintenues sur place.

15.1.4. Relations au sein du personnel

Le service, dans son ancienne organisation, était organisé de façon à instaurer un climat sécuritaire dans les installations de la STIB mais si le principal responsable était considéré par plusieurs membres de son entourage professionnel comme un travailleur, un « bourreau du travail », certains l’auraient perçu comme un patron despotique au comportement souvent dictatorial. Un témoin décrivait son caractère comme versatile, cyclothymique, passant par des phases maniaques et des phases de colère. Il était donc craint et pour quelques-uns, il faisait « régner la terreur ». Enfermé et coincé dans sa propre logique, il semble qu’il aurait voulu que l’on adopte en permanence sa conception du travail [54] .
D’aucuns dans la structure insistaient sur le fait qu’il aimait à « diviser pour régner » : il avait l’habitude de demander l’opinion de l’un de ses collaborateurs par rapport à un autre et vice-versa. Des relations de méfiance dans le travail s’étaient ainsi créées parmi ses subordonnés. Ayant une très haute estime de lui-même, il adoptait la conception panoptique du management : tout savoir, tout voir, tout diriger, tout traiter, n’admettant que très rarement la délégation des tâches.

15.1.5. Équipes d’intervention spéciale du SSG

Les membres de ce service étaient notamment surnommés les « yankees », ils travaillaient en uniforme, comme leurs collègues « patrouilleurs normaux », mais circulaient dans des voitures anonymes. Ce service avait peu ou de très rares contacts avec les autres sections du SSG. Les « patrouilleurs normaux » n’avaient pas accès aux locaux des équipes d’intervention spéciale (EIS) et de la Brigade de recherche (BR). Un témoin expliqua qu’avant d’avoir un contact avec un membre du personnel, de ces deux sections, il fallait impérativement prendre rendez-vous avec lui par téléphone [55] . Certaines rumeurs, probablement aussi alimentées en partie par la jalousie d’autres départements, auraient toujours plané sur l’EIS : payement d’heures de sursalaire, services plus ou moins « secrets », rumeurs d’actes de racisme, présence d’armes, équipement avec du matériel sophistiqué. Une crainte s’était alors développée vis-à-vis de l’EIS d’autant que certains de ses membres étaient réputés pour leurs convictions qualifiées par d’aucuns de « racistes », voire de « fascistes ».

Il était indubitable, après avoir interviewé plusieurs unités appartenant à l’EIS, qu’elle constituait une garde prétorienne difficilement contrôlable. Les membres de l’EIS, « étaient des « privilégiés » qui ne « rechignaient jamais » (sic). Ceux-ci, interpellés, donnaient ou voulaient donner l’impression d’appartenir à « un escadron spécial », à des « super-patrouilleurs » qui venaient en renfort des patrouilleurs « normaux » de la STIB. Ils avaient en effet été recrutés sur base d’un profil comportant une aptitude physique particulière : les membres étaient pour la plupart des sportifs au sens propre du terme. Ils se situaient tous dans la même tranche d’âge. On peut penser qu’un « esprit EIS » s’était inconsciemment installé au sein des mentalités.

15.1.6. Brigade de recherche du SSG

Il s’agissait d’une section composée d’unités en civil qui surveillaient discrètement les voyageurs dans les stations. Les membres, au départ, ont été initiés à certaines spécialités par des policiers communaux [56] . Ce service avait ainsi collaboré étroitement avec les services de police réguliers pour surveiller et photographier des dealers, effectuer des observations dans le cadre d’actes de vandalisme, procéder à certaines filatures de personnes réputées suspectes, photographier des plaques de voitures, identifier des voleurs à la tire. Les membres de la BR n’avaient pas pour mission d’intervenir : une fois l’objectif repéré, ils devaient en principe avertir l’EIS qui se chargeait de l’interception. Un fichier photographique avait été constitué dans ce service aussi [57] .
Un des responsables décrira les unités de la BR comme des « rabatteurs » de la police locale. Il définissait sa brigade de recherche de la manière suivante [58] : « c’est une brigade créée pour aider les gradés et agents du SSG en les renseignant sur les agissements des vandales dans les véhicules et les installations de la STIB, etc. En outre, cette brigade effectue des missions de renseignement pour les brigades judiciaires des différentes polices communales ainsi que pour la BSR et la gendarmerie en ce qui concerne les bandes de jeunes oisifs qui hantent nos véhicules et nos stations[…], les gradés et agents de cette brigade n’interviennent pas pour des infractions mineures au règlement de police. S’ils viennent à constater de telles infractions, ils font appel à la patrouille, pour autant que besoin […] ».

15.1.7. Structure et culture du SSG

Il s’agissait d’un système pyramidal structuré de manière disproportionnée et fort hiérarchisé par rapport à l’objectif poursuivi [59] : « Team consult » invoquait déjà une « culture de société » basée sur une philosophie paramilitaire au niveau des symboles, du vocabulaire et des instruments allant jusqu’à dire que l’organisation était volontairement floue [60] .
À titre exemplatif, quelques constatations quant à l’achat de matériel pour ce service : (1) achat en février 1996 de casques anti-émeute qui n’ont jamais été utilisés ; (2) achat de 10 boucliers à une date indéterminée, ce matériel étant toujours resté dans les emballages de protection ; (3) présence d’une cassette vidéo montrant un entraînement d’une milice paramilitaire ; (4) achat d’un matériel « roll glis » (pour descentes en rappel) n’ayant été sorti que dans le cadre d’une seule formation ; (5) attribution de matraques télescopiques pour le personnel en civil, qui n’était pas affecté au contrôle des titres de transport mais bien à la recherche d’auteurs d’infractions ou de délits dans les installations.
Ces différents éléments, notamment, ont toujours fait penser au Comité permanent de contrôle des services de police et à son Service d’enquêtes que l’optique aurait été d’une portée trop large par rapport aux missions demandées à un service public de surveillance des transports en commun, même à compétences de police limitées. D’aucuns avaient la conviction que le SSG, disposant en outre de son propre budget de fonctionnement, était une police à compétence spéciale [61] à l’instar, par exemple, de l’ancienne police des Chemins de fer au sens où l’entendait la loi du 5 août 1992 sur la fonction de police. Il faut ajouter que cette philosophie s’est probablement développée en raison des contacts étroits que les dirigeants du SSG entretenaient avec diverses autorités de police administrative, de police judiciaire ou policières au plus haut niveau : autorités ministérielles, bourgmestres, parquets, directions des services de police générale. De surcroît, tout porte à croire que des opérations policières avaient ainsi été menées avec la collaboration du SSG et subventionnées par le budget STIB [62] .
De ce fait, une mentalité particulière s’était apparemment instaurée [63] au sein de certaines sections du SSG , relayée en cela par les cours dispensés : techniques de déguisement, techniques d’enquête et opérations spéciales, techniques spéciales de tactiques défensives avec torches, riposte aux agressions, cours du « portrait parlé », etc.
Des membres allochtones de ces services allaient finalement [64] dénoncer un autre aspect, selon eux, de cette ambiance qui régnait au sein du SSG : distribution de tracts racistes, informations différentes données en vue d’identifier les personnes à contrôler selon leur nationalité, déclarations extrémistes et publiques.

15.1.8. Attitude, actions et réactions des responsables de la STIB

Confrontée à ces éléments, la direction a décidé de procéder sans délai à une restructuration et a chargé le chef de service de régulariser la situation du service. Les résultats ne se sont pas fait attendre. La direction a reconnu que, notamment à cause du travail efficace et efficient de son service de sécurité, elle avait quelque peu négligé l’instauration d’un contrôle de légalité et de qualité.
Les dysfonctionnements et irrégularités constatés par le Comité P ont été communiqués en temps réel aux responsables afin d’assurer la continuité de la sécurité dans les stations de métro de Bruxelles. Les responsables de la STIB ont immédiatement procédé aux adaptations nécessaires de sorte qu’un changement positif et constructif a rapidement été observable.
Dans les mois qui ont suivi, la direction n’a pas ménagé ses efforts sur le plan de la direction des services, du recrutement et de la formation du personnel, de l’équipement ainsi que de l’encadrement afin de restructurer et de réorganiser le service de sécurité de la STIB, principalement actif dans les stations de métro. La direction n’a pas pour autant négligé de garantir la sécurité des usagers. La coopération indispensable avec les autres partenaires a en outre été formalisée.

15.2. Constatations ultérieures

15.2.1. Introduction

Au début de l’année 2001, le Comité permanent P a décidé de mettre en place un suivi complémentaire et un contrôle concret des initiatives entreprises. Les contrôles effectués ainsi que les entretiens de concertation relatifs à certaines pièces ont démontré que le service de sécurité de la STIB avait fait l’objet d’une réorganisation et d’une restructuration en profondeur. L’organigramme convenu et commenté présente une structure organisationnelle effective, efficiente et transparente. Les notes de service rédigées et appliquées témoignent de l’adoption d’une attitude idoine de la part du personnel de sécurité. Par contre, il n’a nulle part été question de crise de légitimité et plusieurs contacts avec les autorités de contrôle ont révélé une volonté manifeste de circonscrire les actions des services de sécurité dans un cadre strictement légal.

15.2.2. Organigramme actuel et détaillé du service de contrôle et de gardiennage (SCG)

Nous nous sommes d’abord fait remettre et expliquer l’organigramme actuel du SCG. Il comprend un effectif de plus ou moins 300 personnes, pour la plupart assermentées [65] .

Le SCG est structuré de la manière suivante :

Ü le département de la « direction », sis à Haren ;

Ü un département de « coordination », sis à Haren, qui dépendra directement du Chef de Service et qui est en cours de création ;

Ü un département BCO ou « coordination des opérations », sis à Rogier ;

Ü un département « réseau », avec les sous-sections suivantes : (1) le « contrôle des titres de transports » et « complément patrouilleurs » sis à Rogier, soit 80 personnes ; (2) le service « intervention », sis à Haren, soit 42 personnes ; (3) le service « de la brigade canine », sis à Haren, soit 12 personnes ; (4) le service « anti-vandalisme », sis à Haren, soit 15 personnes ; (5) « l’unité de formation », sise à Haren, soit 4 patrouilleurs-formateurs, dépendant directement du Chef de service ; (6) un « secrétariat », sis à Haren, soit 4 secrétaires dépendant directement du responsable précité ; (7) une « unité gestion fraude », sise Avenue de la Toison d’Or 19, soit 15 personnes ; (8) une « cellule qualité », sise à Haren ; (9) une « unité transport interne », sise à Haren, soit 8 personnes ; (10) une « unité gardiennage », sise à Haren, soit 16 personnes ; (11) une « unité prévention », sise à Haren, soit 12 personnes ; (12) une « unité de stewards », sise à Rogier, soit 88 personnes (68 unités engagées dans un programme de transition professionnelle –PTP – et 20 dans le cadre d’un contrat subventionné – ACS).

15.2.3. Nouvelle philosophie au SCG

Nous évoquions déjà ce point précis dans nos conclusions précédentes mais en outre notre observation réactualisée permet de formuler un certain nombre de commentaires.

15.2.3.1. Commentaires sur les structures

On a créé une unité « qualité » qui traite désormais l’élaboration des règlements d’ordre intérieur, les instructions, les procédures, les descriptions de fonction, le contrôle « qualité » et les formations dispensées par l’unité « formation » [66] .
L’ensemble des règlements et instructions est actuellement réactualisé et fera prochainement l’objet d’un fascicule mis à la disposition de tous les agents (initialement prévu pour le deuxième semestre 2001) [67] . Ce fascicule sera soumis à des mises à jour permanentes. La mission de ce service est de faire comprendre au personnel du SCG qu’il ne doit plus se positionner vis-à-vis du voyageur dans une optique policière mais commerciale. Il nous sera d’ailleurs spécifié qu’un nouveau membre du SCG doit d’abord être formé au contrôle des tickets avant même d’être versé dans une unité spécialisée comme une « patrouille d’intervention » par exemple.

La clientèle doit en principe avoir une perception plus claire des unités d’exécution du SCG. Le personnel est équipé de blousons (anoraks) de couleurs différentes selon l’affectation [68] :

L’unité « sécurisation » ou celle des stewards [69] est identifiable par la couleur jaune des vestes : ces derniers, au nombre de 88, sont soit engagés sous un contrat ACS (68 contractuels subventionnés) soit sous un contrat PTP (20 unités sous le programme de transition professionnelle). Le responsable du service regrette cependant que le service du personnel qui les embauche ne prenne pas suffisamment de précautions et, de ce fait, parmi ces stewards, on retrouverait des personnes totalement inaptes au service.
L’unité « prévention » [70] , qui entretient des contacts privilégiés avec divers établissements scolaires notamment, est reconnaissable à sa veste de teinte verte.

L’unité « installation » possède des vestes de teinte bleue [71] . C’est en fait « le service interne de gardiennage » (SIG) de la STIB. Il est composé de 17 agents ou « gardes » dont 8 sont également assermentés, ce qui est ambigu pour un service de gardiennage : ces derniers ont été mutés dans cette unité, venant d’une patrouille d’intervention ou d’une patrouille de contrôle, sur base de l’âge. Les membres de cette unité ne rédigent plus aucun rapport mais uniquement des rapports de surveillance. Une section est basée au siège de Haren, une autre au siège de la société, Avenue de la Toison d’Or. Leurs missions consistent dans l’accueil des visiteurs, la fermeture et l’ouverture du complexe, sa surveillance et le transport du courrier en interne. Un seul véhicule leur a été affecté.
L’unité « réseau » [72] est composée de 4 catégories d’agents, tous porteurs d’un mandat de police judiciaire.

Les patrouilleurs d’intervention sont des agents plus spécialisés, vêtus d’une veste de teinte bleue, dont la mission principale est la sécurisation du personnel et des voyageurs. Ils gèrent en temps réel les incidents qui surviennent sur le réseau tant dans les véhicules que dans les stations de métro ou dans les installations STIB. Ils assurent également la surveillance des stations de métro et pré-métro, la fermeture et ouverture de celles-ci ainsi qu’une présence effective lors de prestations en collaboration avec la police. Cette section, forte d’un effectif de 42 unités (6 chefs patrouilleurs et 36 patrouilleurs) présentes en permanence sur le réseau, dispose de 5 véhicules d’intervention rapides équipés de gyrophares et avertisseurs bitonaux. Elle travaille tant au niveau du roulage que dans le domaine du contrôle des tickets. À titre exemplatif, cette section a rédigé en 2000, 4 007 rapports de « fraude » et 4 122 rapports de roulage.

Les patrouilleurs de la brigade canine ont pour mission principale de sécuriser le personnel de conduite, aux terminus extérieurs par exemple, et celle des voyageurs. Ils ont une mission de dissuasion. Vêtus eux aussi d’une veste de teinte bleue, le chef patrouilleur et ses 12 patrouilleurs sont maîtres-chiens et brevetés de l’école de police de Bruxelles. La présence de cette unité sur le réseau s’étale tous les jours de 10h00 à 18h00. Quatre véhicules d’intervention rapide sont spécialement équipés pour le transport des chiens. Les patrouilleurs de la brigade canine sont également sollicités pour diverses manifestations (matchs de football, par exemple). Ils interviennent aussi lors d’incidents graves ou encore d’alarmes intrusion dans les dépôts ou les ateliers. Une formation continue est dispensée pour garder à chaque unité la maîtrise de son animal.

Les patrouilleurs de la brigade anti-vandalisme travaillent en civil. Un chef patrouilleur et 14 agents ont pour mission principale la recherche et la constatation des infractions liées au vandalisme, au vol à la tire ou autre plainte des voyageurs pour lesquelles ils informent les autorités policières compétentes. Ils se déplacent dans deux véhicules d’intervention anonymes équipés d’un gyrophare et d’un bitonal.

Les patrouilleurs de la section contrôle [73] revêtus d’une veste bordeaux, sont regroupés en une section de 10 chefs patrouilleurs et 70 agents répartis dans deux plages horaires afin de couvrir le réseau au moment des fortes affluences. Bien que possédant un seul véhicule également équipé d’un bitonal et d’un gyrophare, ces agents se déplacent souvent en transport public tant en surface qu’en réseau souterrain et sont spécialisés dans le contrôle des tickets. Ils travaillent en équipes composées de 5 agents et d’un chef patrouilleur : des secteurs particuliers leurs sont attribués chaque jour. Un des critères d’attribution du secteur peut, par exemple, résider dans le constat qu’une ligne devient moins sécurisante pour les voyageurs. Ces patrouilleurs collaborent régulièrement aux opérations de contrôle mises sur pieds par la police fédérale lors d’un contrôle général d’une station. Cette section de contrôle ne rédige que des rapports de fraude : en 2000, on comptabilise le chiffre de 81 436 rapports de « fraude » enregistrés pour 61 192 en 1999.

15.2.3.2. Liens avec les services de police réguliers

Des contacts subsistent toujours entre le SCG, l’unité de police fédérale du métro [74] et les dirigeants des six zones de police à Bruxelles. Une réunion est normalement programmée chaque mois sous la présidence du responsable du SCG. Ce dernier, qui se définit comme la « personne de contact » entre son service et la police, voudrait que ces relations aillent en s’améliorant davantage dans l’intérêt de la clientèle transportée. La règle qui régit les rapports entre le SCG et la police est axée sur le principe général selon lequel la police locale intervient en surface et la police fédérale dans les installations du métro, les membres du SCG devant avertir les fonctionnaires de police le plus rapidement possible pour que ceux-ci prennent la réquisition en charge. Le responsable de la police fédérale a constaté que le principe en question était bien appliqué au niveau des membres du SCG. Parfois, cependant, certains fonctionnaires de police estiment que la réquisition est fastidieuse, surtout lorsqu’il s’agit par exemple d’une intervention pour un titre d’identité non exhibé par un voyageur.

15.2.3.3. Coordination interne

Le chef de service du SCG organise chaque semaine des réunions de concertation et de coordination avec les responsables de toutes les sections de son département.

15.2.4. Rapports et procès-verbaux établis par certains membres du SCG

Les rapports rédigés au sein du SCG sont de deux types : les constats de « fraude » et les constats des contraventions de roulage.

15.2.4.1. Constats de « fraude »

Ces rapports sont rédigés par le verbalisant et ne sont transmis au parquet de police qu’après 3 cas de récidive (c’est un accord pris entre le SCG et le parquet de police). Le principe adopté est donc de conserver le rapport au service administratif « gestion des infractions » et la transaction se réalise au sein de la STIB. En 2000, le parquet de Bruxelles a réceptionné 1 890 rapports de « fraude STIB » et tous ces dossiers ont fait l’objet d’une citation à l’audience.

15.2.4.2. Constats des contraventions de roulage

L’agent rédige son rapport et transmet ce manuscrit [75] au même service administratif précité. Celui-ci introduit alors une demande d’identification du titulaire de la marque d’immatriculation à la POLFED du métro, ce qui n’est pas vraiment orthodoxe. Le rapport est complété avec surcharge et est ensuite contresigné par une personne responsable désignée au sein du service. Dans les huit jours, une copie du devoir est transmise au contrevenant et l’original au parquet. En 2000, le parquet a réceptionné « 5 985 rapports de roulage STIB » dont 335 ont fait l’objet d’une citation à l’audience.

15.2.4.3. Fichiers du SCG

Au service « gestion des infractions », il existe un fichier comptable dit des « récidivistes » reprenant les identités des voyageurs récalcitrants au paiement de leur ticket de transport.
Un enregistrement des communications tant radio que téléphoniques se fait au service du BCO (dispatching à Rogier). Le responsable du SCG explique à ce sujet qu’une procédure stricte a été établie, que les bandes sont conservées durant un mois seulement et que leur accès n’est possible que par quelques personnes, dont lui-même et le Directeur général, ce qui n’est pas vraiment orthodoxe non plus. Il nous fait aussi savoir que les voyageurs sont filmés pour une question de sécurité par des caméras visibles dans les stations et dans les véhicules. La Commission pour le respect de la vie privée aurait été avertie de cette manière de procéder. À l’heure actuelle, la POLFED travaille toujours comme dans les années antérieures : elle surveille le réseau par le truchement d’écrans de télévision dont les images sont traitées, triées et enregistrées par le service BCO du SCG. Il existerait cependant une étude en cours à la STIB dans le cadre des marchés publics et relative à l’achat d’un matériel plus performant destiné à équiper la POLFED du métro. Celle-ci pourrait ainsi traiter elle-même les données vidéo-filmées car actuellement, l’exploitation de ces dernières nécessite toujours la délivrance d’un réquisitoire du parquet.

16. Méthodologie

16.1. Recueil et analyse de la documentation

Sur base des différents éléments recueillis, le Comité permanent de contrôle des services de police a entendu se pencher plus avant sur la question du fonctionnement du service de sécurité de la STIB au moyen : (1) d’un examen de l’enquête interne menée au sein de la STIB ; (2) d’un inventaire des moyens utilisés par ce service ; (3) du contrôle du fondement légal de ses interventions ; (4) de la collecte des informations pertinentes.

Ces opérations ont été précédées d’une concertation avec le président du conseil d’administration de la STIB, qui a transmis les résultats de l’enquête interne au Comité permanent P en même temps que les conclusions de l’analyse d’efficience réalisée par le bureau Team Consult.
En ce qui concerne les infractions pénales éventuelles, le Service d’enquêtes P a mené une information sur réquisition du procureur du Roi de Bruxelles.
La visite des installations et des bureaux du service de sécurité de la STIB sis à Haren, qui a duré plusieurs jours, a permis de clarifier le fonctionnement et la structure de l’organisation ainsi que les comportements du personnel du service de sécurité.

Le Chef de service et différents autres responsables de la STIB ont eu connaissance de la teneur d’une partie des considérations émises dans notre rapport n°29610/00. Il estime, pour sa part, que la base légale déterminant les missions judiciaires de son personnel est suffisante. Il nous renvoie aussi sur ce point précis au service juridique où il nous fut expliqué que tous les membres du personnel exerçant une fonction d’exécution au SCG sont assermentés [76] et donc porteurs d’un mandat de police judiciaire sans être revêtus de la qualité d’officier de police judiciaire (OPJ). Il en va de même des chefs de service, dont la responsable du service juridique. Cette assermentation est parfois pro forma, notamment en ce qui concerne cette dernière.

16.2. Réorientation de l’enquête

16.2.1. Introduction

Vu la réorganisation du paysage policier en cours depuis l’année 1998, le Comité permanent P a d’abord réorienté ses enquêtes en matière de police des transports avant de leur donner une nouvelle vigueur. Il a communiqué ses constatations et ses conclusions intermédiaires aux différentes autorités ou instances compétentes. Il a enfin regroupé les différentes enquêtes en cours en une seule où les points suivants sont pris en considération : (1) l’exercice de la fonction de police des transports ; (2) le degré de professionnalisation des fonctionnaires de police concernés. À cet égard, le Comité permanent P est amené à s’intéresser notamment à la manière dont les anciennes polices des chemins de fer et maritime furent intégrées à la gendarmerie [77] ; (3) l’interaction entre les fonctionnaires de police, les fonctionnaires à compétence de police et d’autres intervenants sécuritaires, notamment les membres des services internes de gardiennage concernés ; (4) la légitimation des fonctionnaires de police ou à compétence de police concernés [78] , etc.
Au fil des derniers mois, le Comité permanent P et son Service d’enquêtes ont eu plusieurs contacts et réunions de travail avec différents responsables du service de sécurité de la STIB, de la police des chemins de fer et de la SNCB. Ils doivent encore apporter un certain nombre de précisions à propos de l’exercice des compétences de police et du fonctionnement des services à compétence de police au sein de leur organisation avant que nous puissions procéder à une nouvelle confrontation des points de vue.

16.2.2. Nouvelles rencontres et entretiens

À l’occasion des rencontres avec nos interlocuteurs, il leur a été chaque fois précisé que le but de nos rencontres était de porter à leur connaissance que le Comité permanent P a décidé de procéder à une réactualisation rapide de l’enquête de contrôle sur le fonctionnement du SCG, d’une part en analysant si la base légale qui sous-tend l’exercice de ses missions judiciaires est suffisante et d’autre part en procédant à la description des activités policières réalisées et de celles relevant de la sphère du gardiennage, problématique évoquée lors de la rencontre du 19 décembre 2000 entre le Comité permanent P et les responsables de la STIB.

16.2.3. Dernier incident

Le dernier incident, précédemment évoqué, a amené le Comité permanent de contrôle des services de police à procéder à quelques dernières vérifications. Cet incident fait d’ailleurs l’objet d’un rapport distinct.

II. Police des chemins de fer

17. Principales constatations [ii]

17.1. Principaux acteurs sur le terrain

17.1.1. Le Service Police Chemins de fer (SPC) de la police fédérale, qui est le prolongement de la précédente police des chemins de fer (SNCB), intégrée effectivement le 30 juin 1999 à l’ancienne gendarmerie, devenue police fédérale. Toutefois, la SPC avait repris les tâches policières de la police des chemins de fer dès le 1^er mars 1999. Ces dispositions ont été prises en application de la loi du 17 novembre 1998 portant intégration de la police maritime, de la police aéronautique et de la police des chemins de fer dans la gendarmerie.
Nous en déduisons que la SPC assure la fonction de police, exécute les tâches policières y afférentes sur le réseau exploité par la SNCB (cf. loi de 1891) et se préoccupe des problèmes de police liés au transport par voie ferrée.

17.1.2. Le service interne de gardiennage (SIG) de la SNCB, dénommé B-SECURITY. La loi du 10 avril 1990 sur les entreprises de gardiennage, sur les entreprises de sécurité et sur les services internes de gardiennage, conformément à ses prescriptions, s’applique au SIG. En d’autres termes, la Police Générale du Royaume (PGR) exerce un droit de contrôle sur les membres de son personnel. La législation et la réglementation en la matière prescrivent que les membres du personnel des entreprises de gardiennage s.l. doivent notamment satisfaire à des exigences de formation. Même le personnel dirigeant doit détenir une attestation « personnel dirigeant » [79] . Le ministère de l’Intérieur, à l’intervention de la Police Générale du Royaume, a délivré les attestations requises.

17.1.3. La Société Nationale des Chemins de Fer Belges, Direction générale des affaires juridiques, ne détient en réalité aucune compétence de police, contrairement au passé.
Toutefois, sur la base de sa compétence, il peut formuler à l’attention du personnel du SIG des recommandations concernant la manière dont le service est assuré. Il veille aussi à diligenter certaines procédures judiciaires.

17.1.4. Il y existe un groupe relativement important de porteurs d’un mandat, soit quelque 1 500 personnes, qui jouissent d’une compétence de police limitée ratione loci (site du chemin de fer) et ratione materiae (contrôle de la validité du titre de transport). Ces membres du personnel prêtent serment devant un juge de paix, en principe devant celui du lieu où s’exerce leurs activités, c.-à-d. celui du lieu de leur affectation.
D’autres intervenants de la SNCB pourraient aussi très utilement être dotés de compétences limitées de police judiciaire.

17.2. Résumé des entretiens subséquents aux premières investigations et rapports intermédiaires

17.2.1. Alertes à la bombe et autres incidents

Il n’existe manifestement toujours pas de prescriptions en matière d’interventions pour des alertes à la bombe et autres incidents. Cette problématique [80] ne fait pas encore l’objet d’une réglementation claire. Les managers régionaux de la SNCB ne sont pas impliqués dans la concertation, pour laquelle il n’existe par ailleurs aucune procédure. En outre, ils n’informent pas toujours les membres de la SPC de la police fédérale de tous les incidents relevant de leur sphère de compétence et devant être portés à la connaissance de la SPC.
Deux points doivent également encore être définis : quelles sont les mesures à prendre, dans quels cas et quel est le responsable de l’exécution ?
L’ensemble de nos interlocuteurs estimait l’implication du manager régional de la SNCB indispensable dans la concertation puisqu’il est un des premiers acteurs concernés. Il est, en effet, responsable du transport des biens et des personnes de la SNCB.
Il conviendrait de préciser également dans la procédure de concertation que les managers régionaux doivent informer le service SPC du moindre incident de leur ressort. Afin d’éviter toute discussion en la matière, il importerait de dresser une liste d’incidents et de réactions appropriées.

La prise de décision en cas d’alerte à la bombe constitue, en fait, d’abord une compétence de l’autorité de police administrative, mais celle-ci renvoie cette compétence, en général du moins, à la SPC et demande à cette dernière de prendre les décisions qui s’imposent. Le DIRCO (directeur administratif-coordinateur) n’exerce aucune compétence d’intervention directe en qualité d’officier de police administrative.
C’est le plus souvent les membres du personnel du dispatching de la SNCB (direction de la circulation) qui reçoivent les communications relatives à des incidents telles que des alertes à la bombe. Ils ne disposent pas d’une formation en matière de sécurité ou de police et leurs réflexes vont par conséquent dans le sens de l’impact de cette communication pour la SNCB. Tous les appels relatifs à un incident doivent se faire en principe via la Cellule centrale de communication (CCC) pour le SIG. Il n’existe pas davantage de directive en matière d’information.

17.2.2. Sécurité en général

Il convient de préciser avant tout que l’on entend par sécurité en général la sécurité du personnel de la SNCB et celle des voyageurs, tant durant le transport que dans l’infrastructure et aux abords de celle-ci. D’après les informations rassemblées, le ministre de l’Intérieur verrait la problématique de la sécurité au sein de la SNCB comme une question concernant cette dernière. La direction de la SNCB pense en revanche qu’il s’agit d’un problème relevant des compétences du ministère de l’Intérieur et de la police. Finalement, le ministre de l’Intérieur aurait décidé que la sécurité concernait les autorités locales. Une circulaire devait été publiée à ce propos au début du mois d’octobre dernier.

17.2.3. Communication technique

À l’heure actuelle, un accompagnateur de train, en cas d’agression par exemple, ne peut contacter aucun membre du service SPC, ni par téléphone ni par radio, car les systèmes ne sont pas compatibles. La solution reste le GSM, mais tous les membres des services concernés ne possèdent pas ce type d’appareil.
La problématique de la communication technique et des connexions pourrait être résolue par l’instauration du système ASTRID.
Dans l’attente de cette solution, un système de communication efficace s’impose.

17.2.4. Personnel

La dualité fonctionnelle subsiste toujours dans l’esprit des membres de l’ancienne police des chemins de fer. D’une part, ils se voient comme des officiers de police (avec une attitude et une culture de crime-fighter) et d’autre part, ils ont leur passé d’employé des chemins de fer.
Il en va de même pour ceux qui sont entre-temps devenu membres de la SPC – police fédérale. En outre, une partie importante de l’ancienne police des chemins de fer est restée à la SNCB, la majorité d’entre eux étant devenus membres du SIG.
Il existe donc toute une série de sensibilités dont il faut tenir compte au niveau du personnel dirigeant. Qui plus est, on a mal estimé la différence de culture entre les deux types d’acteurs de la « petite » intégration.

La place des syndicats dans l’organisation constitue l’une de ces différences de culture. Dans l’ancienne police des chemins de fer, le syndicat formait immuablement le troisième interlocuteur d’un débat entre la direction de la SNCB et les travailleurs. Il était, de notoriété publique, particulièrement puissant au sein du système, à l’inverse de la police fédérale, où les syndicats ne participaient pas directement aux questions relatives à l’organisation du service.
Un autre exemple de différence de culture réside dans les relations au quotidien, bien moins formelles (= fonctionnelles) au sein de la SNCB qu’à la police fédérale, nettement plus hiérarchisée.
La question qui se pose donc est de savoir si les différences de culture existantes dans les deux organisations ont suffisamment été étudiées. La formation et l’entraînement commun permettraient d’améliorer quelque peu la situation.

En outre, certains membres de l’ancienne police des chemins de fer n’ont jamais pu mener à terme leur formation de police. En effet, l’ancienne politique de la direction de la SNCB consistait, pour les branches relatives à la circulation, à ne pas faire passer d’examen au personnel de la police des chemins de fer devant suivre sa formation de base dans une école de police existante.
Il semble utile de permettre à ces personnes de terminer leur formation en vue d’une certaine reconnaissance et d’une intégration optimale.

Chaque nouveau membre du personnel de la SPC reçoit, avant son affectation, une formation particulière qui se répartit comme suit : (1) gestion de la violence : 1 jour (pratique) ; (2) matières relatives aux chemins de fer : 4 jours ; (3) législation spéciale : 3 jours ; (4) techniques d’intervention : prescription en matière de contrôle frontalier : 5 jours.

Il est à noter qu’à long terme, la partie matières relatives aux chemins de fer s’avérera insuffisante. Il est indispensable de connaître parfaitement son terrain de travail. Ce qui est regrettable, c’est qu’à long terme, la connaissance et la capacité de certains membres de l’ancienne police des chemins de fer sera perdue. Certains d’entre eux avaient, au terme d’une longue formation en tant que personnel SNCB, non seulement suivi les cours de l’école de police mais également obtenu le brevet du degré moyen en criminologie.

17.2.5. Qualité de l’intégration de la police des chemins de fer

La qualité de l’intégration de la police des chemins de fer dans la police fédérale est également déterminée par la formation de l’ensemble des acteurs, leur volonté de coopération et leur souhait de fournir un produit de qualité à chacun, bref, la qualité et la réussite sont fonction de la personne.
L’instauration d’un bulletin de service était un des sujets de mécontentement au sein de l’ancienne police des chemins de fer. À présent, le bulletin de service serait utilisé mais sous une forme moins détaillée que les anciennes fiches de travail.
Le grand problème résidait dans le contenu et donc dans les missions inscrites dans ce bulletin de service plutôt que dans le formulaire utilisé. La direction de la SPC pense effectivement qu’elle ne doit pas s’occuper de la police de proximité dans une gare et dans les environs immédiats. Il est aussi important de préciser la position de la direction, qui estime que c’est au SIG de résoudre ces problèmes alors que cette matière ne rentre pas dans sa sphère de compétences.

L’apport de la police locale dans ce schéma doit également être déterminé ou précisé. Comme évoqué ci-dessus, la SPC n’assure en fait plus une fonction de « police de proximité ». Quant au SIG, il n’est pas habilité à exécuter des tâches policières.
La mission de base de la police des chemins de fer consiste, quant à elle, à protéger les voyageurs et le personnel. Il s’agit du fondement de l’accord entre le gouvernement belge et la SNCB. Or, l’implantation des différents postes SPC ne permet toujours pas d’assurer un service efficace.
En outre, les directives de la direction de la SPC et l’appartenance de cette dernière à la police fédérale impliquent qu’elle ne participe pas à un service de proximité. Mais est-ce bien conforme à la volonté initiale du législateur ?

Comme souligné précédemment, le Service interne de gardiennage n’exerce aucune compétence de police et ne peut donc pas intervenir dans l’état actuel des choses ; ainsi par exemple dans les cas suivants : perte d’une carte d’identité, vol de bagages, détérioration de biens, refus de paiement, refus de montrer sa carte d’identité, etc. Autant de cas qui sortent de la sphère de compétence du SIG et pour lesquels les membres de la SPC ne veulent ou ne peuvent pas intervenir et où, en pratique, ils n’interviennent que rarement et dans des délais longs voire trop longs.

En ce qui concerne les interventions de la SPC – police des chemins de fer de la police fédérale, le principe « d’économie » est particulièrement présent dans la politique de gestion. Ce principe est en général appelé maîtrise de la capacité. C’est pourquoi certains membres dirigeants interdisent que la police de proximité fasse partie des missions de la SPC, qui doit, selon eux, s’occuper exclusivement de trafic de drogue, de personnes en séjour illégal, du trafic d’êtres humains, etc.

17.2.6. Implantation des postes

En ce qui concerne l’implantation des postes et le personnel disponible, nous avons constaté certains faits significatifs. Il n’existe par exemple aucun poste SPC dans les gares de Bruxelles-Central et de Bruxelles-Nord.
La brigade Métro de la police fédérale et la section Eurostar devraient faire partie sous peu de la SPC de la gare de Bruxelles-Midi. Ensuite, il n’y aura plus d’extension. Dans les autres grandes gares de Bruxelles, il n’existe aucune présence policière permanente.
Au total, la gare du Midi compterait quatre-vingts policiers, dont un commissaire, douze inspecteurs principaux et soixante-sept inspecteurs.
À titre d’illustration de la politique relative à l’implantation des équipes SPC, l’exemple de la gare de Louvain est à relever. Celle-ci compte six membres du personnel, travaillant par équipes de deux. Leurs activités ne se limitent pas à la gare de Louvain, ils doivent également intervenir à Hasselt, où personne n’est actuellement en service. Ils sont également censés prêter main-forte occasionnellement à Anvers et régulièrement dans le Brabant Wallon. Qui plus est, ils sont compétents pour toutes les gares SNCB situées entre ces villes. Il va sans dire que, dans de telles conditions, les délais d’intervention sont, presque par essence, trop importants.

L’un des éléments déterminant le jugement du citoyen quant à la qualité du service de police réside évidemment dans les délais d’intervention, généralement anormalement longs ou en tout cas, perçus comme tels. Ce problème pourrait par exemple être résolu par l’instauration d’un service SPC dans chaque gare importante. Le personnel devrait également avoir présent à l’esprit que lorsqu’un train est stoppé, les opérations sur place ont la priorité et doivent être menées à bien avec la plus grande célérité. Un convoi de train pourrait poursuivre sa route plus rapidement si on se limitait aux opérations dites pertinentes. La plupart des membres de la SPC ne saisissent toujours pas l’importance de centaines de voyageurs bloqués, y compris les véhicules arrêtés aux passages à niveau et informent par ailleurs les magistrats des parquets dans cette optique. Le ministère public et le ministre de la Justice ne devraient-ils pas être mieux informés sur la question avant de donner des directives appropriées pour les aspects de la problématique relevant de leur compétence ou de leur autorité ?

17.2.7. Partition de l’ancienne police des chemins de fer

Les membres SNCB de la police des chemins de fer transférés à la police fédérale ont expliqué que les conditions de travail générales s’étaient sensiblement améliorées. La plupart du temps, ils ont ajouté qu’ils étaient désormais plus « policiers » qu’avant. Ils estimaient également que l’intérêt commercial de la SNCB était moins marqué. Ils perdaient toutefois de vue le fait qu’il n’est pas question d’intérêt commercial en ce qui concerne la circulation intérieure des voyageurs. La SNCB a, sur ce plan, conclu un accord avec l’État belge.
Dès le début de la division des deux services, in casu la SPC de la police fédérale d’une part et le service SIG de la SNCB d’autre part, la coopération entre les membres du personnel des deux services ne fut pas optimale. Ces difficultés étaient moins liées à leurs structures propres qu’à la division mathématique de l’organisation existante en deux parties identiques.
La police des chemins de fer, qui comptait 316 membres en mars 1999, a été divisée en deux parties identiques, soit 158 personnes pour la SNCB et 158 pour la police fédérale.
L’étude à l’origine de cette division avait démontré que la moitié du travail de la police des chemins de fer consistait en missions de police judiciaire et l’autre moitié en opérations liées au chemin de fer.
Auparavant, les membres de la police des chemins de fer jouissaient d’une compétence de police, tout en étant spécialisés dans les matières liées au chemin de fer. À présent, les membres du SIG ont perdu cette compétence et sont dès lors devenus de simples citoyens. Cette situation a été difficile à accepter pour la plupart d’entre eux, ce qui s’est répercuté sur les relations de coopération entre le SIG et la SPC. Certains membres devenus policiers fédéraux à la SPC n’hésiteraient pas à narguer voire à provoquer leurs anciens collègues à ce sujet. La question de la verbalisation hâtive sur la base de la loi du 10 avril 1990 donne actuellement lieu à différentes vérifications complémentaires.
Il faut aussi se rendre à l’évidence, les membres du SIG, qui ne disposent plus de la moindre compétence de police, n’ont pourtant pas totalement perdu leurs réflexes d’anciens policiers à compétence de police spéciale et limitée.

Une comparaison de la réglementation ou l’existence d’une circulaire relative aux accidents mortels, aux suicides et aux actes désespérés traités par l’ancienne police des chemins de fer et l’actuelle SPC, met en lumière des méthodes de travail différentes.
L’ancienne gendarmerie – police fédérale commençait par bloquer complètement la circulation avant d’isoler un périmètre. Elle ne s’embarrassait pas d’un quelconque souci de mobilité ou de fluidité du trafic, au contraire de l’ancienne police des chemins de fer, qui s’efforçait de rétablir la circulation du train dans les meilleurs délais.

Plusieurs membres de la police des chemins de fer ont, dans le passé, toujours affirmé que la SNCB faisait passer ses intérêts commerciaux avant tout le reste. Pourtant, il est aussi incontestable que des centaines d’usagers des transports en commun sont mis en retard lors de l’arrêt d’un train, que les répercussions sur l’ensemble du réseau et sur la bonne police de la cité peuvent être énormes.

Il est aussi à remarquer que la police des chemins de fer de Bruxelles n’avait pas connaissance de l’existence d’un service du type « Service interne de gardiennage » de la STIB/MIVB, bien que ce service soit comparable au SIG (B-SECURITY) ; ses compétences seraient même plus étendues.

Un plan de sécurité devrait conditionner les interventions du SIG et de la SPC. Quant à la répartition des tâches, elle devrait e.a. être basée sur la spécificité de chacun.

Finalement, il conviendra de fixer une méthode de travail tenant compte des intérêts de l’ensemble des parties concernées.

17.2.8. Rédaction de procès-verbaux

La SNCB ne reçoit plus copie des procès-verbaux. L’unité conserve un exemplaire et le reste est envoyé au parquet. Les sections de la police des chemins de fer ont chacune leur numéro de saisie et travaillent via le CIA – Carrefour d’information d’arrondissement, où les signalements sont définis. Cette méthode de travail permet de résoudre un grand point de friction.

Nous avons également constaté qu’en cas de dommages au matériel ou aux installations de la SNCB, le service juridique de la SNCB ne reçoit manifestement aucune copie ni résumé succinct. Il n’est même pas informé du simple fait. La procédure normale de traitement d’un dossier de dommages prévoit pourtant que la partie préjudiciée, en l’espèce un représentant de la SNCB, soit entendue à propos des dommages subis. Les données pertinentes doivent ensuite être consignées dans le procès verbal d’audition afin de permettre un dédommagement. Enfin, lors de la clôture de ce dossier, une copie doit être remise à la personne auditionnée, en application de la loi Franchimont.
Aucune donnée relative à l’auteur d’un fait ou autre ne figure dans le procès-verbal en question. Qui plus est, le destinataire du procès-verbal est soumis à une obligation de discrétion et doit servir les intérêts du Service public.

17.2.9. Problématique des graffitis

Certaines compétences menacent de disparaître lors de la modification du paysage policier. Ainsi par exemple la connaissance et les données en matière de graffitis. Ce projet a été mis au point et géré notamment par un membre du SIG Bruxelles et un membre du SIG Hasselt.
En ce qui concerne les graffitis sur le matériel de chemins de fer ou les bâtiments des gares, la situation est telle que les membres du SIG constituent un dossier afin que leur chef puisse aller porter plainte à la SPC.
La rédaction d’un procès-verbal prend généralement du temps… quand on le rédige. En outre, la problématique des graffitis ne concerne pas seulement la SNCB. Tous les ans, la SNCB dépense quelque 40 millions de francs belges – soit plus de 3 500 BEF par m² – pour le nettoyage des surfaces. Par la suite, De Lijn, l’Administration des Routes et la gestion des bâtiments de la Région Flamande se sont intéressés à ce projet. Or, la connaissance de la problématique risque de se perdre complètement.

17.2.10. Développement du gardiennage interne

Il est ressorti au cours de plusieurs entretiens que plusieurs membres du cadre dirigeant de la SNCB ont l’intention de développer le service interne de gardiennage. C’est la raison pour laquelle la SNCB a commencé à recruter du personnel additionnel. À Bruxelles également, une trentaine de personnes serait engagée en vue d’assurer la sécurité des voyageurs dans la région de Bruxelles-Capitale.

17.2.11. Officiers de police administrative ou de police judiciaire

Il est également nécessaire de vérifier les compétences de chacun car certains membres de l’ancienne police des chemins de fer, officiers de police judiciaire (OPJ) ou officiers de police administrative (OPA), conservent leur qualité lors de leur transfert à la SPC.
La plupart de ces personnes n’ont pas reçu de formation particulière pour l’obtention de cette qualité. La question qui se pose dès lors est de savoir s’ils la conservent lorsqu’ils ne travaillent plus à la SPC, par exemple à la suite d’une mutation vers un autre service.
Il est arrivé en pratique qu’un membre de la police des chemins de fer passe en juin 1999 à la police fédérale et soit nommé maréchal des logis. Il était officier de police judiciaire auprès de l’ancienne police des chemins de fer ; en tant que maréchal des logis, il conservait cette qualité à la SPC de la police fédérale.
D’un point de vue humain aussi, il conviendrait de se pencher sur la question.

N°	N°dossier	Service de police	Relation des faits	Intervention du contrôle interne	Conclusion du Comité permanent P
1	2421/96	Police communale de la Région de Bruxelles-Capitale	Dans le cadre d’un conflit de voisinage entre un policier et un particulier, plainte du particulier qui prétend que le policier a abusé de sa fonction pour mener une enquête à sa charge.	Classement sans suite par le contrôle interne après la seule audition du policier.	Le contrôle interne aurait dû procéder à des investigations plus approfondies.
2	11242/98	Unité de l’ancienne gendarmerie	Dans le cadre d’une affaire de mœurs, plainte d’un homosexuel qui reproche à un gendarme en civil de l’avoir provoqué.	Réponse satisfaisante et rapide à une demande de renseignements du Comité permanent P.	Pas de remarque.
3	3242/99	Police communale de la Région de Bruxelles-Capitale	Plainte d’une personne signalée au Bulletin Central de Signalements pour recherche du lieu de résidence. Cette personne a été arrêtée à son hôtel, mise en cellule pendant plus de deux heures et finalement remise en liberté sans explication satisfaisante.	Rappel des instructions par le chef de corps aux officiers sans que ne soit adressée une remarque à l’officier de garde.	Enquête interne lacunaire et réponse tardive aux demandes du Comité permanent P.
4	7490/00	Police communale de la Région de Bruxelles-Capitale	Incarcération d’une personne pendant deux heures pour les besoins d’une confrontation avant de la libérer après une confrontation négative.	Prise de position rapide du chef de corps, qui a conclu à l’absence de faute nonobstant le fait que cette personne n’aurait pas dû être incarcérée.	Conclusion du chef de corps non partagée par le Comité permanent P, qui examinera cependant la problématique des arrestations dans un cadre plus large.
5	12904/00	Police communale de la Région de Bruxelles-Capitale	Intervention d’un sénateur auprès du chef de corps à la suite du manque d’empressement d’un policier à rédiger un procès-verbal.	Reconnaissance par le chef de corps d’un dysfonctionnement et réaction adéquate.	Lacune consistant dans le défaut d’information du plaignant.
6	12904/00	Police communale de la Région de Bruxelles-Capitale	Plainte d’un avocat au nom de son client en raison de l’absence d’intervention de la police vis-à-vis d’une personne causant un désordre dans un magasin accessible au public.	Dysfonctionnement individuel rapidement admis.	Lacune consistant dans le défaut d’information du plaignant.
7	12904/00	Police communale de la Région de Bruxelles-Capitale	Mécontentement d’une personne s’étant trouvée dans l’incapacité de quitter son domicile en raison d’un stationnement irrégulier d’un véhicule devant son entrée carrossable.	Demande d’un complément d’enquête par le chef de corps.	Manque de suivi du chef de corps quant au devoir complémentaire demandé et lacune consistant dans le défaut d’information du plaignant.
8	12904/00	Police communale de la Région de Bruxelles-Capitale	Aucune suite donnée à l’appel au 101 d’une personne impliquée dans un différend conjugal. Absence de rédaction le lendemain d’un procès-verbal de plainte pour le motif qu’aucune infraction n’a été constatée.	Absence d’exécution d’un devoir permettant de prendre une décision et, par conséquent d’informer le plaignant.	Invitation du Comité permanent P à exécuter un devoir permettant de prendre attitude et, par conséquent, d’informer le plaignant des suites réservées à son courrier.
9	13902/00	Police communale de la province de Liège	Plainte d’un particulier pour mauvais accueil par un agent en état d’ivresse et refus d’acter une plainte.	Absence de dysfonctionnement individuel.	Conclusion du contrôle interne partagée par le Comité permanent P.
10	14259/00	Police communale de la province du Brabant Flamand	Plainte, d’une part, à l’encontre d’un chauffeur de bus qui a refusé de prendre en charge une personne et, d’autre part, à l’encontre des policiers qui ont appelé une ambulance.	Réponse rapide du chef de corps.	Absence d’investigation suffisante.
11	15714/00	Police communale de la Région de Bruxelles-Capitale	Plainte d’une victime d’une agression à l’égard de policiers ayant fait preuve de laxisme dans l’identification de l’auteur.	Après enquête interne, proposition au conseil communal par le chef de corps d’une réprimande.	Conclusion du contrôle interne partagée par le Comité permanent P.
12	16106/00	Police communale de la province de Flandre Occidentale	Plainte à l’égard de policiers qui ont refusé d’intervenir dans le cadre d’un différend entre un particulier et le patron d’un débit de boissons ainsi qu’à l’égard des policiers.	Classement du dossier après formulation de remarques par le chef de corps aux policiers.	Réponse tardive du chef de corps à la demande formulée par le Comité permanent P.
13	16948/00	Police communale de la Région de Bruxelles-capitale	À la suite de la découverte à Beyrouth d’un véhicule volé en 1999, une demande émanant d’Interpol est adressée au Service général d’appui policier, afin que le propriétaire du véhicule soit averti. Absence de réponse au Service général d’appui policier, qui informe le procureur général. Impossibilité une année plus tard pour la compagnie d’assurance devenue propriétaire du véhicule de récupérer le véhicule.	Laxisme dans le chef d’un inspecteur principal de première classe.	Manque de rigueur du chef de corps qui n’estime pas devoir rappeler les instructions au fonctionnaire de police ayant fait preuve de laxisme.
14	17406/00	Police communale de la Région de Bruxelles-Capitale	Plainte d’une dame à la suite du manque d’intérêt manifesté par la police quant à des menaces proférées par son concubin et à la non-assistance dans le cadre de la récupération des effets lui appartenant.	Réponse rapide du chef de corps en ce qui concerne la non-assistance dans le cadre de la récupération des objets.	Enquête incomplète du chef de corps qui ne répond pas à tous les griefs de la plaignante.
15	18050/00	Police communale de la province de Flandre Occidentale	Plainte pour non-réception d’une copie de procès-verbal.	Réponse brève et rapide du chef de corps, qui a conclu à l’absence de dysfonctionnement.	Conclusion du contrôle interne partagée par le Comité permanent P.
16	20236/00	Police communale de la Région de Bruxelles-capitale	Plainte d’une personne à l’encontre de policiers qui auraient fait preuve de grossièreté et de violence à l’égard du plaignant.	Classement sans suite du dossier sans avis au plaignant.	L’attention attirée le 17 janvier 2001 par le Comité permanent P sur la nécessité d’informer le plaignant de la décision intervenue reste sans réponse.
17	21730/00	Police communale de la province de Flandre Occidentale	Refus d’acter une plainte de ressortissants anglais, victimes de vol.	Dysfonctionnement individuel mis en évidence par le contrôle interne.	Réponse satisfaisante du chef de corps mais cependant quelque peu tardive.
18	21752/00	Police communale de la Région de Bruxelles-Capitale	Mécontentement d’un officier de la police d’Ixelles qui se plaint de l’attitude d’un membre d’un corps d’une autre police de la Région de Bruxelles-Capitale suite au refus de ce policier de se saisir d’un dossier.	Le chef de corps du policier à l’égard duquel les griefs sont formulés estime les reproches non fondés.	Le Comité permanent P n’estime pas devoir s’immiscer dans ce type de conflits de compétence.
19	22661/00	Police communale de la province du Brabant Flamand	Disparition d’une somme d’argent prétendument remise par un policier d’un corps de police de la Région de Bruxelles-Capitale résidant dans la province du Brabant Flamand à un policier de cette commune.	Le chef de corps d’une commune de la province du Brabant Flamand estime ne devoir prendre aucune initiative, le Service d’enquêtes du Comité permanent P investiguant dans la présente cause.	Pas de remarque.
20 à 50	9525/95	Police communale de la Région de Bruxelles-Capitale	Examen de 30 dossiers de plaintes déposées à l’encontre de policiers communaux ayant fait l’objet d’un traitement par le contrôle interne.		Plaignant insuffisamment informé des suites réservées aux plaintes. Absence de contact avec le parquet afin de connaître la suite réservée aux procès-verbaux. Rigueur insuffisante dans le traitement de ces dossiers. Carence au niveau de la gestion et du classement des dossiers (pas de numéro, pas d’inventaire). Recours non systématique à l’audition des policiers mis en cause.
51	6198/98	Brigade de gendarmerie de la Région de Bruxelles-Capitale	Interception énergique d’un automobiliste menotté et ramené à la brigade où il a été soumis à une fouille judiciaire.	Dysfonctionnement dans le chef des gendarmes selon l’inspection générale de la gendarmerie. Décision de la direction générale du personnel de rappeler à la direction générale des opérations les règles applicables en matière de fouille.	Le Comité permanent P a jugé opportune la décision de la direction générale du personnel mais a estimé avoir été tardivement informé de cette décision.
52	14522/00	Police communale de la Région de Bruxelles-Capitale	Accident entre un policier et un autre automobiliste. Arrivés sur les lieux, les policiers ont fait preuve de partialité et n’ont pas laissé s’exprimer l’automobiliste.	L’objectivité des verbalisants ne peut être mise en cause.	Opinion non partagée par le Comité permanent P, qui a estimé devoir insister sur le nécessité de faire preuve de plus de neutralité.
53	4532/00	Police communale de la Région de Bruxelles-Capitale	Attitude grossière lors d’un contrôle.	Entretien d’un membre du service interne avec les policiers mis en cause sans que ceux-ci n’aient été entendus, ni qu’ait été conservée une trace écrite de l’intervention du contrôle interne.	Manque de rigueur dans le traitement de ce dossier.
54	15309/00	Brigade de gendarmerie de la province du Hainaut	Coups et blessures volontaires et racisme.	Confrontation non effectuée alors que les versions des gendarmes sont contradictoires et que les déclarations reprises dans le dossier administratif ne correspondent pas à celles du dossier judiciaire.	Enquête interne lacunaire et tardive.
55	16936/00	Police communale de la province du Brabant Flamand	Utilisation d’une arme par un policier en direction d’un chien suspecté d’avoir antérieurement mordu un enfant. Intervention auprès du propriétaire du chien sur son lieu de travail.	Intervention jugée correcte.	Manque d’impartialité et manque de rigueur dans la manière de mener l’enquête par le contrôle interne, qui n’a pas jugé opportun d’ouvrir un dossier disciplinaire ni nécessaire de rappeler les consignes en matière d’usage d’armes à feu.
56	19041/00	Police communale de la province d’Anvers	Rédaction d’un procès-verbal par un policier (circulant au volant de son véhicule privé) à charge d’un autre usager de la route.	Admission d’une faute sur le plan déontologique et admonestation du policier par le contrôle interne.	Conclusion du contrôle interne partagée par le Comité permanent P.
57	22157/00	Police communale de la Région de Bruxelles-Capitale	Convocation au commissariat d’une personne suspectée d’être l’auteur d’une infraction en matière de mœurs et relaxée après qu’il ait été constaté que son signalement ne correspondait pas à l’auteur.	Justification demandée par le contrôle interne aux policiers mis en cause. La demande d’explications adressée aux policiers a mis en évidence trois erreurs cependant non portées à la connaissance du plaignant.	Conclusion du contrôle interne partagée par le Comité permanent P.
58	25360/00	Brigade de gendarmerie de la Région de Bruxelles-Capitale	Attitude raciste consistant à contrôler à trois reprises le passeport d’un sujet africain.	Admission d’un dysfonctionnement individuel au terme d’une enquête qui s’est quelque peu éternisée.	Conclusion du contrôle interne partagée par le Comité permanent P.
59	28773/00	Police communale de la Région de Bruxelles-Capitale	Refus d’acter une plainte pour le motif qu’il s’agit d’une affaire civile.	Absence de réaction.	Manque de suivi de l’affaire par le contrôle interne qui, contrairement à ses promesses, s’est abstenu d’aborder cette problématique lors des réunions de formation.
60	4241/01	Police communale de Région de Bruxelles-Capitale	Attitude violente à l’égard d’un automobiliste ramené menotté au commissariat, où il a été soumis à une fouille. Arrestation non mentionnée dans le registre ad hoc.	Enquête du contrôle interne concluant à l’absence de dysfonctionnement et perdant de vue la problématique relative à l’arrestation administrative.	Conclusion discutable du contrôle interne, qui s’est finalement bien tardivement rallié aux conclusions du Comité permanent P.
61	10424/01	Police communale de la Région de Bruxelles-Capitale	Rédaction d’un procès-verbal de roulage transmis tardivement au contrevenant et enlèvement d’une remorque donnant lieu à contestation des frais d’entreposage.	Décision du contrôle interne ayant conclu à l’absence de faute.	Conclusion du contrôle interne non partagée par le Comité permanent P, qui a fait connaître son point de vue à la police communale.
62	16384/01	Police communale de la Région d Bruxelles-Capitale	Plainte de trois automobilistes (stationnés irrégulièrement et dont les véhicules ont été enlevés par une dépanneuse) pour le motif qu’il a été mentionné sur procès-verbaux la présence de trois dépanneuses alors qu’en réalité une seule était présente.	Rappel des directives après avoir conclu à l’absence de faute.	Décision opportune de rappeler les directives. Manque de rigueur cependant en ce qui concerne l’absence de remarque sur la problématique relative au nombre de dépanneuses.
63	17488/01	Brigade de gendarmerie de la province du Brabant Flamand	Plainte d’une automobiliste interceptée à son domicile après avoir été impliquée dans un accident de roulage et s’étant soustraite aux contestations en prenant la fuite. Contestation des dégâts au véhicule et invitation de l’automobiliste à accompagner les gendarmes à la brigade pour suite d’enquête.	L’enquête du contrôle interne a permis de conclure à une intervention correcte dans le chef des gendarmes.	Conclusion du contrôle interne partagée par le Comité permanent P.
64	18682/01	Police fédérale	Intervention «musclée» d’une personne (interception avec utilisation d’armes, pose d’une cagoule, mise de menottes) qui, une fois libérée après une confrontation négative, se plaint de ne pas avoir reçu des excuses des policiers.	Intervention jugée opportune.	Transmission d’une lettre d’excuses après intervention du Comité permanent P.
65	22478/01	Police fédérale	Retard dans la transmission d’une plainte.	Allégation jugée fausse par le contrôle interne.	Pas de remarque.
66	22494/01	Police locale de la province d’Anvers	Violation du secret professionnel dans le chef de policiers ayant utilisé des renseignements à des fins privées.	Rédaction d’un procès-verbal à charge des policiers par le contrôle interne.	Conclusion du contrôle interne partagée par le Comité permanent P.
67	22695/01	Police locale de la Région de Bruxelles-Capitale	Interception d’un automobiliste par un policier en civil muni d’une arme.	Intervention estimée correcte par le contrôle interne.	Conclusion du contrôle interne non partagée par le Comité permanent P, qui estime qu’à tout le moins une remarque aurait dû être formulée.
68	25203/01	Police locale de la province d’Anvers	Une personne se plaint d’une négligence administrative consistant dans le maintien d’un signalement alors qu’il a reçu une attestation de désignalement.	Absence de réponse du contrôle interne.	Négligence constatée dans la gestion de ce dossier par le contrôle interne qui n’a donné une suite positive qu’après avoir reçu la visite des membres du Service d’enquêtes.
69	25520/01	Police locale de la province du Hainaut	Refus d’intervention dans le cadre d’un différend de voisinage.	Intervention estimée correcte par le chef de corps, le policier n’ayant pas obtenu de renseignements complémentaires demandés au plaignant.	Conclusion du contrôle interne partagée par le Comité permanent P.
70	19612/01	Police locale de la province d’Anvers	Défaut d’aviser un membre de la famille du décès survenu à la suite d’un accident de la circulation.	Admission d’un dysfonctionnement et présentation d’excuses au plaignant.	Pas de remarque.

Catégorie		Vitesse	Âge	Casque	Inscription	Permis
Cyclomoteurs	cl. A	<25 km/h	16 ans	non obligatoire	plaque de signalisation	aucun
Cyclomoteurs	cl. B	<45 km/h	16 ans	obligatoire	plaque minéralogique	A3
Motocyclettes		> 45 km/h	18 ans	obligatoire	plaque minéralogique	A

ARRONDISSEMENT	NOMBRE
Anvers	45
Arlon
Audenarde	1
Bruges	7
Bruxelles	273
Charleroi	22
Courtrai
Dinant	1
Eupen
Furnes	2
Gand	21
Hasselt	6
Huy
Liège	13
Louvain	16
Malines	3
Marche-en-Famenne	6
Mons	14
Namur	9
Neufchâteau	10
Nivelles	15
Termonde	21
Tongres	2
Tournai	9
Turnhout	17
Verviers
Ypres	6
TOTAL	519

SERVICE DE POLICE	NOMBRE
Police locale	346
Direction judiciaire	23
Inspection générale	2
Écoles et centres de formation	1
DAC-DSAN	4
DAC-SPN	3
DAC-SPC	27
DAR	4
Police fédérale (autres)	114
Inconnu	13
TOTAL	537

SEXE	NOMBRE
Masculin	366
Féminin	125
Anonyme	11
TOTAL	502

NATIONALITÉ	NOMBRE
Belge	363
Etranger	102
Inconnu	37
TOTAL	502

LANGUE	NOMBRE
Français	335
Néerlandais	184
TOTAL	519

FAIT	NOMBRE
Abstention coupable de porter secours	9
Abus de confiance	1
Accidents de roulage avec des préventions connexes d'ivresse	1
Actes arbitraires	149
Affaires de moeurs	10
Armes (port, détention)	8
Association de malfaiteurs	3
Atteintes à la vie privée	5
Calomnies	12
Cel frauduleux	2
Concussion	1
Contrefaçon	1
Corruption	2
Coups et blessures involontaires	2
Coups et blessures volontaires	178
Dégradations	5
Dénonciation calomnieuse	8
Dépôt clandestin d'immondices	1
Détention et arrestation arbitraire	28
Détournement	1
Détournement d’objets saisis	1
Détournement ou vol par fonctionnaire	13
Diffamation	11
Doping	1
Escroquerie	5
Extorsion	1
Fausse déclaration	4
Faux commis par un fonctionnaire dans l'exercice de ses fonctions	34
Faux en écritures civiles ou commerciales	6
Faux témoignage	1
Films, images, objets ou livres obscènes	1
Harcèlement	3
Immixtion dans les fonctions publiques	1
Incendie volontaire	1
Injures	22
Loi sur les étrangers	2
Menaces	42
Outrages	2
Plainte de quelqu'un qui se sent menacé	2